Agil oder klassisch oder umgekehrt





Projektmanagement

Agil oder klassisch oder umgekehrt

Agil oder klassisch – zwei Methoden im Projektmanagement, wie sie unterschiedlicher nicht sein könnten: Klar ist, jeder Projektleiter möchte sein Projekt in jedem Fall erfolgreich einführen, doch die Basisideen und das Vorgehen in der Projektabwicklung der beiden Ansätze scheinen vollständig unterschiedlich zu sein. Das äussert sich dann nicht zuletzt in tiefgreifenden Debatten darüber, welche Methodik denn nun die „geeignetere, oder bessere“ sei. Doch gibt es dazu eine allgemein gültige Antwort? Eher nicht! Werkzeuge  und Instrumente funktionieren bekanntermassen nur dann, wenn sie passend für den Einsatzzweck ausgewählt werden. 

Wie also entscheidest du als Projektleiter für den einen oder anderen Ansatz? Zunächst musst du wissen, worauf du dich mit der jeweiligen Methodik einlässt. Das heisst im Klartext: Was bedeutet der Einsatz der Methode für dein Projekt und wie unterscheiden sich die beiden Methoden. Um es dir leichter zu machen, ist der folgende Artikel der erste einer Serie  in denen wir den Unterschieden zwischen klassisch und agil auf den Grund gehen.

Zum Auftakt der Serie beginnen wir mit drei sehr grundlegenden Unterschieden:

Spätes Feedback vs. frühes Feedback

Aus Sicht des Auftraggebers werden die Unterschiede zwischen klassischem und agilem Vorgehen besonders dann ersichtlich, wenn Zeitpunkt und Häufigkeit des Feedbacks angeschaut werden: Wann kann oder muss (oder darf) der Auftraggeber (Kunde, Endnutzer, …) jeweils sein Feedback zum Projektergebnis abgeben?

Klassisches Projektmanagement:

sehr oft  wird dem Auftraggeber/Kunden erst am Schluss des Projektes das Ergebnis vorgestellt. Das kann z.B. ein im Projekt entwickeltes Produkt sein. Damit das nicht gänzlich abdriftet und dieses Produkt auch tatsächlich den Vorstellungen resp. Anforderungen des Auftraggeber/Kunden entspricht, muss bei solch einem Vorgehen am Anfang des Projektes grosse Sorgfalt auf die Definition der Anforderungen gelegt werden. In der Regel wird ein Lasten-/Pflichtenheft erstellt, das am Ende des Projektes die Grundlage für die Abnahme durch den Kunden bildet. Das Feedback erfolgt somit erst ganz zum Schluss.

Beispiele:

  • Spezialanfertigung eines Mixers für die Pharmaindustrie mit klaren technischen Anforderungen und Spezifikationen
  • Durchführung einer Marketingvorführung zur Einführung eines neuen Verkaufssystems
  • Schulung der Mitarbeiter einer Institution zum Thema „Cyberkriminalität“

Achtung: Im klassischen Projektmanagement gibt es selbstverständlich auch die Möglichkeit, dem Auftraggeber schon während der Projektdurchführung Möglichkeiten zum Feedback zu geben. Beispiele gefällig?

  • Im oben gezeigten Entwicklungsprojekt könnte nach dem Ende der Designphase mit dem Auftraggeber Rücksprache gehalten werden.
  • Im Beispiel der Mitarbeiterschulung könnte das erarbeitete Schulungskonzept der Institution zur Freigabe vorgelegt werden.

Solche Feedbackpunkte dienen im klassischen Projektmanagement vor allem der Kontrolle, ob das Projekt noch auf dem richtigen Kurs ist, um Abdriftungen zu verhindern. Sollte an einem solchen Punkt eine Kurskorrektur erforderlich sein, bringt dies oft einen erheblichen Change-Aufwand mit sich – und oft können die Termine und das Projektbudget nicht eingehalten werden


Agiles Projektmanagement:

Der Kunde erhält in regelmässigen Zyklen Teilfunktionen oder Produktinkremente zur Begutachtung zur Verfügung gestellt – Feedback und Kritik sind dabei ausdrücklich erwünscht. Dies funktioniert aber nur dann, wenn ein Projektergebnis optimal in Inkremente aufgeteilt werden kann, die nacheinander erzeugt und anschliessend begutachtet/beurteilt werden können. Das klassisches Beispiel ist die Entwicklung von Software – der Bereich, in dem die agile Idee ihren eigentlichen Ursprung hat.

Die Abbildung zeigt das Vorgehen am Beispiel des Scrum-Frameworks im agilen Projektmanagement:


In fragilen Umgebungen mit wechselnden Anforderungen liegt der Vorteil auf der Hand: Statt über lange Zeiträume ein vollständiges System zu entwickeln, erhalten alle Beteiligten regelmässigen Einblick in den Projektfortschritt. Anforderungen können so angepasst und nächste Schritte festgelegt werden. Aufwändige nachträgliche Anpassungen entfallen auf diese Weise automatisch. Im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement besteht so nicht die Gefahr, dass Anforderungsänderungen unentdeckt bleiben, oder ein System im schlimmsten Fall am Markt vorbei einwickelt wird.

Beispiele:

  • Entwicklung einer neuen Webseite mit einem Online-Shop und zahlreichen weiteren Detailfunktionen
  • Entwicklung einer neuen ERP-Software für die Ablösung des Altsystems
  • Planung eines Oeko-Heizsystems durch ein Engineering-Büro

Definierte Prozesse vs. Innovation

Der Bau des 100sten Heizsystems „von der Stange“ unterscheidet sich trotz aller Konfigurationsmöglichkeiten erheblich von der Entwicklung einer innovativen App – und deshalb wird sich auch das Vorgehen deutlich unterscheiden:


Klassisches Projektmanagement:

Klassisch geplante und durchgeführte Projekte eignen sich besonders für Vorhaben, die definierten Prozessen folgen, in denen gut verstandene Detaillösungen/Komponenten zum Einsatz kommen und aus denen ein vorhersehbares Ergebnis hervorgehen soll. Bewährte und definierte Schritte führen zu einem zuvor festgelegten Ergebnis.

Beispiele:

  • Bau einer Normgarage „von der Stange“
  • Upgrade des Lastwagenparks in einem Transport-Unternehmen

Agiles Projektmanagement:

Agiles Projektmanagement wird häufig in dynamischen Umgebungen eingesetzt: in Produktentwicklung, Forschung und Software-Entwicklungen. Oft kann nicht klar vorausgesagt werden, wie das Ergebnis im Detail aussehen soll und welche Ansätze die beste Lösung bringen werden – Am Anfang weiss es schlichtweg noch niemand. Ein vorgegebener Plan oder Prozess ist deshalb wenig sinnvoll, schliesslich soll etwas Neues entstehen. Sollen echte neuartige Innovationen geschaffen werden, gibt es kein Standardrezept, das direkt angewendet werden kann.

Beispiele:

  • Optimierung eines Laptop-Displays mit neuer Technologie, die noch nicht vollständig verstanden ist
  • Entwicklung einer innovativen App zur Gewichtsreduktion

Sequenzielle Entwicklung vs. iterative Entwicklung

In vorgegebenen, aufeinander folgenden Schritten zum Ziel – oder aber in kurzen Zyklen? Hier unterscheiden sich die Projektmanagement-Methodiken erheblich. Dieser Punkt ist eng mit der Feedbackhäufigkeit (s.o.) verknüpft:

Klassisches Projektmanagement:

In traditionell durchgeführten Projekten werden zu Beginn definierte Phasen nacheinander abgearbeitet. Wenn eine Phase bzw. ein Aufgabenblock erledigt ist, beginnt der nächste. Zwar können Phasen prinzipiell auch überlappen, aber sie werden zumindest innerhalb eines Teilprojektes nie annähernd parallel abgearbeitet, sondern im Wesentlichen nacheinander.

Dieser Ansatz folgt der Annahme, dass zu Beginn des Projektes alle Informationen vorliegen. Diese werden in Anforderungen und Designs gepackt, anschließend wird mit der Umsetzung begonnen.

Beispiel: Erst wenn das Design der Website vollständig abgeschlossen ist, wird mit der Programmierung begonnen.

Agiles Projektmanagement:

Im agilen Projektmanagement wird zu Beginn nicht alles im Detail festgelegt. Der Grundgedanke: Menschen können im Voraus nicht alle Details überschauen und selbst Auftraggeber wissen zu Beginn noch nicht im Detail, was sie genau wollen und welche Möglichkeiten bestehen. Aus diesem Grund werden kleine Einheiten umgesetzt, diese überprüft und wenn nötig verbessert.

Iterativ:

Das iterative Vorgehen folgt der Prämisse, dass oft im ersten Schritt vieles falsch oder nicht ideal gelöst wird, bevor Fehler im nächsten Schritt korrigiert werden. Überspitzt ausgedrückt: Der erste Wurf ist für die Tonne, aber wir können daraus lernen und darauf aufbauen. Oder aber: Der erste Wurf ist ein Vorschlag an den Auftraggeber. Mehrere Anläufe werden also nicht als Fehler betrachtet, sondern als Teil des Vorgehens von vornherein eingeplant.

Beispiel: Statt direkt einen detaillierten Entwurf einer neuen Website in allen Feinheiten vorzulegen, werden grobe Skizzen erstellt, Vorversionen erzeugt und diese nach und nach in Rücksprache mit dem Kunden verfeinert.

Inkrementell:

Beim inkrementellen Ansatz werden große Brocken in Teilaufgaben zerlegt und diese nacheinander erledigt. Der Hintergrund: Wird ein kleiner Teil gebaut, können daraus Erkenntnisse gewonnen und auf weitere Funktionen angewendet werden.

Beispiel: Statt alle Unterseiten einer neuen Firmenpräsenz zu gestalten, wird zunächst nur die Startseite erstellt.

Fazit

Für jeden Einsatz das richtige Werkzeug auszuwählen, darin besteht oft die Kunst! In diesem Artikel hast du die ersten drei Unterschiede zwischen klassischem und agilem Projektmanagement kennengelernt. Neugierig auf mehr?

About the Author Emil Manser

Emil Manser ist der Geschäftsleiter der em-horizons.ch, welche 2011 gegründet wurde. Dahinter liegen über 30 Jahre Projektmanagementerfahrung in verschiedenen mittleren und grossen Unternehmen in den Branchen Luftfahrt, Finanzen, Versicherungen, Energieträger, Kommunikationsanbieter und öffentliche Verwaltung. Schwerpunkte der Geschäftstätigkeit sind Projektmanagementberatung, -Projektmanagement-Coaching und Projektmanagementausbildung im deutschsprachigen Raum.

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