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Mit dem Projekt-Coaching den Projekterfolg holen





Mit einem effizienten Projekt-Coaching holen Sie den Projekterfolg


Neue Projekte stellen Projektleiter und -teams oftmals vor unerwartete oder neue Herausforderungen. Hier kann das Projekt-Coaching helfen, besonders wenn Projektleiter und -teams mit wenig Erfahrung an komplexe Projektaufgaben herangeführt werden sollen.

In den Unternehmen werden immer mehr Aufgabenstellungen in Projekten realisiert, um schnell und flexibel zum Beispiel auf Marktveränderungen reagieren zu können. Die neue digitale Zeit ist da das beste Beispiel. Aus diesem Grunde wird die Projektleiterkompetenz, Projekte zielorientiert aufsetzen, durchführen und evaluieren zu können, ein entscheidender Erfolgsfaktor für sie.

Die Praxis zeigt jedoch ein anderes Bild: In vielen Unternehmen gehen schon die Vorstellungen zum Projektverständnis darüber auseinander, was ein Projekt überhaupt ist. So wird in vielen Unternehmen zum Beispiel jede ausserordentliche Aufgabe, die mehrere Mitarbeiter als  Team gemeinsam erfüllen, bereits als Projekt bezeichnet - unabhängig von ihrer Komplexität und Relevanz für den Erfolg des Unternehmens.

Ein weiterer Mangel ist: In vielen Unternehmen fehlen eine Projektkultur oder geeignete Projektmanagement-Strukturen. Das heisst, die erforderlichen Rollen sind nicht festgelegt, oder die notwendigen Gremien für ein erfolgreich funktionierendes Projektmanagement fehlen. Oft fehlen auch die Projekt-Guidelines oder ein Projekthandbuch zur erfolgreichen Bearbeitung eines Projektes.


Die wichtigsten Probleme und Hindernisse im Projektmanagement

Verschiedene Untersuchungen haben gezeigt, dass viele Projekte an einem nicht klar festgelegten Arbeitsaufwand scheitern. Treten hier Unschärfen ein, leidet das ganze Projekt. Im schlimmsten Fall ist nicht bekannt, wann es überhaupt abgeschlossen ist.

Die Projektleiter treten oft als "Projekt"- Unternehmer auf

Oft sind   die Projektleiter nicht genügend qualifiziert, da sie nie die nötige Ausbildung durchlaufen haben. Viele Unternehmen unterschätzen, wie hoch die fachlichen, persönlichen und kommunikativen Anforderungen an Projektleiter bei bereichs-, standort- oder gar unternehmensübergreifenden strategischen Projekten sind. Bei diesen Projekten sind die Projektleiter oft "Projekt-Unternehmer" - so umfangreich ist ihre Verantwortung, da auf ihren Schreibtischen fast alle Drähte zusammenlaufen, und so umfangreich und komplex sind oft die Entscheidungen, die sie treffen oder herbeiführen müssen.

Aus den erwähnten Gründen empfiehlt es sich bei vielen Projekten (besonders bei solchen, bei denen das Unternehmen Neuland betritt), den Projektleiter und das Projektteam durch ein gezieltes Projekt-Coaching zu unterstützen, besonders dann, wenn diese noch wenig Erfahrung mit komplexen strategischen Projekten haben, in die in der Regel auch viele Annahmen über die Zukunft einfliessen.

Die Projektleiter und Projektteams unterstützen

Ein erfolgreiches Projekt-Coaching soll zweierlei leisten:

1. Das Projektteam fachlich gut beraten. Das heisst: Der Projekt-Coach muss den Projektbeteiligten das erforderliche Know-how zum Beispiel zum Thema agiles Projektmanagement, Komplexitätsmanagement und Change-Management zur Verfügung stellen beziehungsweise vermitteln.

2. Das Projektteam bei der Projektarbeit optimal begleiten und beim Entwickeln von (neuen) Lösungsansätzen unterstützen. Das heisst: Der Coach muss den Projektbeteiligten als Feedback- und Impulsgeber zur Seite stehen und ihnen durch seine Einsätze zum Beispiel neue Sichtweisen eröffnen und Handlungsperspektiven vorstellen - auch damit sie mit den begrenzten Ressourcen, seien diese personeller, finanzieller oder zeitlicher Art, effektiv umgehen.

Über ein Projekt-Coaching können die Projektbeteiligten zudem die nötigen Kompetenzen und die Unternehmen die erforderlichen Strukturen aufbauen, um künftig ähnlich komplexe Projekte ohne externe Unterstützung zu starten und kontrolliert bearbeiten zu können. Denn in den vielen Unternehmen gilt: Erfahrene und mit allen Wassern gewachsene Projektleiter sowie eingespielte Projektteams, bei denen auch das "Performing" stimmt, sind echt gesucht. Diese werden jedoch in der heutigen VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) dringend benötigt.


Die Interaktionen bedenken und berücksichtigen

Der Projekt-Coach betrachtet Unternehmen als soziale, interagierende Systeme an. Das Projektumfeld und die Interaktionen im System Unternehmern werden folglich in die Überlegungen miteinbezogen. Entsprechend erfolgt die Auswahl der Interventionen. Das heisst, beim Planen des Vorgehens wird unter anderem berücksichtigt:

Welche Ziele möchte das Unternehmen mit dem Projekt verfolgen und erreichen?

Welche früheren Erfahrungen hat neben den Projektbeteiligten die Organisation mit solchen Projekten?

Welche weiteren Projekte und Veränderungsprozesse laufen zur Zeit im Unternehmen? Und:

Mit welchen Reaktionen seitens der Betroffenen ist im Projektverlauf zu rechnen?

Der Projekt-Coach lässt die Projektbeteiligten bewusst an seinem Fachwissen partizipieren - denn es geht auch darum, diese im Projektmanagement und oft auch Prozess- und Change-Management weiter zu entwickeln. Dabei trägt der Coach jedoch nur die Verantwortung für den Beratungs- und Begleitprozess – und nicht für die inhaltlichen Ergebnisse der Projektarbeit. Hierfür zeichnen die Projektbeteiligten in ihren verschiedenen Rollen und Funktionen verantwortlich. Denn nur durch das gemeinsame Entwickeln von Lösungsansätzen entsteht bei ihnen das Commitment, das langfristig den Erfolg garantiert.

Das Projekt - ein Subsystem im Unternehmen

Auch das Projekt selbst wird beim systemischen (Projekt-)Coaching als ein soziales (Sub-)System betrachtet mit folgenden vier Pfeilern:

Projektziele

Projektkultur

benötigte Skills und

(Projekt-)Struktur (siehe Grafik).

Projekt-Coaching - Pfeiler

Zu welchen Interventionsmethoden beim Projekt-Coaching gegriffen wird, hängt davon ab, in welchen der vier genannten Bereiche ein Entwicklungs- oder Optimierungsbedarf besteht. So können zum Beispiel (Projektmanagement-Trainingssequenzen) beim Coaching eine wichtige Rolle spielen, wenn Wissensdefizite bestehen. In anderen Projekten können Organisationsentwicklungs- oder Change-Management-Massnahmen im Fokus stehen, wenn Defizite auf der Struktur- oder Kulturebene vorhanden sind. Und in wieder anderen kann der Schwerpunkt auf der Einstellungs- und Verhaltensebene liegen - zum Beispiel, wenn auch die Mitglieder des Projektteams einen mentalen Turn-around vollziehen müssen, um Erfolg zu haben.


Der Projekt-Coaching-Prozess

Ein Projekt-Coaching brginnt immer mit einer Analyse der Ist-Situation. Das heisst, der Coach erstellt mit den relevanten Beteiligten (zum Beispiel Projektleiter, Programm-Manager, Personalentwickler, Abteilungsleiter, erfahrene Projektteammitglieder) eine Bestandsaufnahme und eine SWOT-Analyse. Dies kann durch Telefoninterviews geschehen, wenn der Zeitaufwand für die Beteiligten gering sein soll. In der Regel empfiehlt sich jedoch ein mehrstündiger Workshop, denn dadurch wird das Gemeinsamkeitsgefühl und Commitment bereits in einer frühen Phase erkannt und gestärkt.

Im nächsten Schritt werden die Ziele des Projekt-Coachings definiert. Die Key-Stakeholder werden gefragt, wie sie den Ideal- oder Wunschzustand beschreiben würden. Über einen Vergleich der Ergebnisse mit dem Ist-Zustand werden die Schwachstellen ermittelt, für die anschliessend ein Interventionsdesign definiert wird. Das Definieren der Ziele und Massnahmen sollte im persönlichen Gespräch erfolgen, um Klarheit zu schaffen und unterschiedliche Erwartungshaltungen zu vermeiden. Auf Basis der definierten Massnahmen erfolgt dann eine erste zeitliche Abschätzung des Aufwands. Ausserdem werden Qualitätskriterien festgelegt und wird der Kostenrahmen bestimmt. Ein Projekt-Coaching-Prozess kann abhängig vom Charakter des Projekts und vom Reifegrad des Projektteams zwischen einem Monat und einem Jahr dauern - vereinzelt bei hochkomplexen Projekten sogar Jahre.

Flexibel auf akuten Bedarf reagieren

Nach Vertragsabschluss werden die vereinbarten Massnahmen umgesetzt. Der Coach ist nun in regelmässigen Abständen vor Ort beim Kunden, um Coaching-Gespräche zu führen, Sitzungen zu moderieren, Schulungen durchzuführen, Dokumentationsstrukturen anzulegen, Tools einzuführen, den Projektstatus zu erheben und vieles mehr - abhängig davon, was die Situation beim Kunden erfordert.

Während der Durchführungsphase finden regelmässig Review-Meetings mit den Auftraggebern des Projekt-Coachings statt. Hier wird überprüft, ob die Zwischenziele erreicht wurden und die Qualitätskriterien erfüllt sind. Gegebenenfalls werden Kurskorrekturen vorgenommen. Diese Review-Meetings werden von Anfang an in den Coachingprozess eingeplant.

Sind die Massnahmen abgeschlossen, folgt die Evaluierungs- und Transferphase. Für den Transfer werden Vereinbarungen zur eigenständigen Umsetzung und weiteren Entwicklung getroffen. Danach ist es die Aufgabe der Kundenorganisation, also des Unternehmens, die Umsetzung der Vereinbarungen zu monitoren.

Aus der Erfahrung für die Zukunft lernen

Bei der Evaluation werden auch die Geschehnisse der letzten Wochen oder Monate reflektiert:

"Was lief gut, was weniger gut?"

"Was sollten/werden wir beim nächsten Projekt anders machen?"

"Wo besteht noch Entwicklungsbedarf auf der personalen und organisationalen Ebene?

Gegenseitiges Feedback rundet das Projekt-Coaching ab. Nicht nur der Coachee, also zum Beispiel der Projektleiter erhält ein Feedback, sondern auch der Projekt-Coach vom Coachee und seinem Auftraggeber, so dass sowohl im System Unternehmen, als auch im Coaching-System ein Lernen für die Zukunft erfolgen kann.


Fazit:

Durch ein systemisches Projekt-Coaching können auch in Unternehmen mit wenig Projekterfahrung komplexe Projekte auf die Erfolgsspur geführt werden. Zudem können die Kompetenzen sowie die personellen Ressourcen im Bereich Projektmanagement in Unternehmen gezielt ausgebaut werden. Das ist im digitalen Zeitalter, in dem die Kernleistungen vieler Unternehmen in bereichs- und funktionsübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden, extrem wichtig.

Wie erfolgreich ein Projekt-Coaching verläuft, hängt stark davon ab, ob der Coach die richtige Balance zwischen Fachberatung und Prozessbegleitung findet. Er muss sich bei seiner Arbeit stets einen neutralen, unabhängigen Blick bewahren und darf sich nicht in inhaltliche Projektfragen verwickeln lassen. Durch Wertschätzung aller Projektbeteiligten muss es ihm gelingen, festgefahrene und nicht zukunftsfähige Muster in der Zusammenarbeit der Beteiligten zu erkennen und sie zu neuen Sicht-, Verhaltens und Vorgehensweisen zu ermutigen. (em)

Projektmanagement-Coaching verleiht Ihrem Projekt Effizienz und Sicherheit

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Selbstmanagement und Zeitmanagement im Projektmanagement


Zeitmanagement und Selbsmanagement im Projektmanagement

Haben Zeit- und Selbstmanagement einen gemeinsamen Zusammenhang? Wie kann ich meine eigene Person gezielt führen um ein erfolgreiches Zeitmanagement zu betreiben? Erhalten Sie im folgenden Bog Antworten auf brennende Fragen im Projektmanagement


  • Was sind Selbst- und Zeitmanagement
  • Selbstmanagement und Zeitmanagement richtig aufnehmen
  • Vom IST zum SOLL
  • Zeitmanagement-Konzepte
  • Selbstmanagement-Konzept
  • Antistress-Prävention

Was ist Selbst- und Zeitmanagement?

Wichtigste Aufgabe des Zeitmanagements ist die Reduzierung von zeitlich bedingten Spannungen zwischen unterschiedlichen Personen und Gruppen und die damit miteinbezogene Priorisierung von Aufgaben. Es stehen sich im Unternehmen der Mitarbeiter, das Team, das Unternehmen sowie Externe mit ihrer jeweils zur Verfügung stehenden Zeit gegenüber.

- Ich: Selbstmanagement

- Wir: Team- und Projektmanagement

- Unternehmen: Abteilungs- und Unternehmensmanagement

- Externe: Partner- und Kundenmanagement

„Eigentlich müsste es eher „Arbeitszeitmanagement“ heissen, denn die Zeit selbst lässt sich nicht beeinflussen. Im Allgemeinen wird mit Zeitmanagement das individuelle Verteilen von Aufgaben und Terminen auf die verfügbaren Arbeitszeitfenster bezeichnet.“

Das Selbstmanagement passt sich in diese Definition wie folgt ein:

„Selbstmanagement ist die eigenverantwortliche Gestaltung sowohl beruflicher als auch privater Prozesse und deren Abstimmung mit den jeweiligen Bezugspersonen.“

Das Zeitmanagement ist folglich ein Teil des Selbstmanagements, so dass aus der Perspektive des Individuums untersucht wird, wie die Gestaltung von Abläufen effizient mit den jeweiligen Bezugspersonen abgestimmt werden können.

Der Fokus liegt vorliegenden Beitrag auf dem Hintergrund des Selbstmanagements, der mit der Zeit zu tun hat. Zum Selbstmanagement gehört zudem auch

- Stressresilienz,

- Kommunikationsoptimierung,

- Wissenserweiterung

- und viele weitere Komponenten, die im vorliegenden Artikel nicht weiter aufgeführt werden. 

Im folgenden Teil werden die unterschiedlichen Methoden des Selbstmanagement und der Zeitmanagementkompetenz eingehend vorgestellt.


Selbstmanagement- und Zeitmanagementkompetenz emitteln und organisieren

Um zu wissen, welche Fähigkeiten des Selbst- und Zeitmanagements Sie aufweisen, ist die präzise Einstufung und Erfassung ihrer Fähigkeiten notwendig.

Nachfolgende Grafik stellt die komplexe Aufgabe des Selbstmanagements dar.

Selbst-und Zeitmanagement

Zeit- und Selbstmanagement


Es gibt vier wesentliche Elemente in der Grafik:

1. Rechteck der Lebensrollen.

2. Zeitverlauf (horizontale Linie).

3. Zeitwahrnehmung (vertikale Linie).

4. Jetzt als Zeitpunkt des Entscheidens und Handelns (im Zentrum).


Lebensrollen

Jeder Mensch nimmt im Laufe seiner Lebenszeit unterschiedliche Rollen ein, manchmal auch mehrere gleichzeitig. In jeder Rolle gibt es Ziele, Rechte, Verantwortungen, Pflichten, Beziehungen und Einflussnahmen.

Das Problem ist es, die unterschiedlichen Erwartungen der verschiedenen Rollen miteinander in Einklang zu bringen. Das Zeitmanagement hat die Aufgabe, Zielkonflikte zu identifizieren und zu beheben oder korrigieren.

Zeitverlauf

Die Vergangenheit bestimmt die Herkunft und die bisherige Entwicklung. Für die Zukunft gestalten wir unsere weitere Lebensplanung, welche u. a die Karriere oder auch Familie enthalten kann. Dabei unterscheiden wir zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen. Häufig werden Aufgaben parallel durchgeführt, die unterschiedliche Zeitabschnitte bedienen. Das Zeitmanagement muss die Entscheidung vorbereiten, ob zu einem bestimmten Zeitpunkt die kurzfristige Erledigung einer Aufgabe oder die Arbeit an langfristigen Zielen wichtiger ist.

Zeitwahrnehmung

Eine bestimmte Zeitdauer wird unterschiedlich aufgefasst. Manchmal vergeht ein Tag wie im Fluge (bspw. ein Ausflug, eine Tour), mal dauert er unendlich (zum Beispiel eine langweilige ausufernde Veranstaltung). Das Problem ist die Entscheidung, wie die Zeit verwendet wird. Das Zeitmanagement muss diese Entscheidung treffen.

Jetzt

Das Jetzt ist der Schnittpunkt der beiden Achsen „Zeitverlauf“ und „Zeitwahrnehmung“. Es ist der Zeitpunkt der Beantwortung der Fragen „In welcher Rolle/Situation befinde ich mich jetzt?“, „Was tue ich jetzt?“, „Woran orientiere ich mich dabei?“ und der Entscheidung.


1. IST-SOLL Status feststellen

Stellen Sie sich die folgenden «W» Fragen wie:

- Wofür benötige ich viel Zeit?

- Was stiehlt mir die Zeit?

- Womit vertrödele ich Zeit?

- Gibt es Personen (zum Beispiel Klienten, Kunden oder Kollegen), für die ich überdurchschnittlich viel Zeit benötige?

- Worauf liegen meine Prioritäten?

Beobachten Sie Ihr Verhalten im Umgang mit der Ressource Zeit und führen Sie einmal eine Woche lang ein Zeitlog. Nutzen Sie eine ganz simple Tabelle in Word, Excel oder auf einem Block wie folgt:

Zeitmanagement

Um Zeit zu bewirtschaften gibt es weitere bewährte Konzepte. Wir führen Ihnen nachfolgend die drei meistbenutzten auf.

2. Konzepte des Zeitmanagements

Zu gängigen Zeitmanagement-Methoden gehört beispielsweise die ALPEN-Methode von Lothar J. Seiwert.

ALPEN Methode

Die ALPEN-Methode schlägt folgenden Ablauf vor: Aufgaben notieren, Zeitdauer schätzen, Pufferzeiten einplanen, Entscheidungen treffen, Nachkontrolle durchführen.

- Aufgaben einzeln notieren und terminieren

- Länge einschätzen (realistisch – siehe Analyse)

- Pufferzeiten berücksichtigen: Verplanen Sie max. 50% Ihres Tages fest, um unvorhergesehene (dringliche) Aufgaben einschieben zu können.

- Entscheidungen: Fällen Sie eindeutige Entscheidungen, wenn diese anstehen und planen Sie die Weiterarbeit danach (sofern notwendig).

- Nachkontrollieren Sie, ob Sie Ihr Soll am Ende des Tages erfüllt haben.

Eine weitere Methode ist das Eisenhower-Prinzip, in dem es um die Kategorisierung von Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit geht. Es wurde nach dem ehemaligen US-Präsidenten Dwight D. Eisenhower benannt, der es entwickelt hat.

Ist eine Aufgabe dringlich, so bedeutet das, es gibt keinen Zeitaufschub mehr bzw. einen festgesetzten Termin mit Frist (z. B. bei behördlichen Themen oder wenn Kollegen eine Rückmeldung benötigen, um weiterarbeiten zu können). Eine wichtige Aufgabe hingegen, ist für die Organisation oder für Ihr Projekt von Bedeutung für die Zielerreichung. Können Sie Drittmittel für Ihr Projekt oder einzelne Aufgaben akquirieren, ist dies eine wichtige Aufgabe. Sind Sie auf diese Drittmittel angewiesen,

Eisenhower Prinzip

3. Konzepte des Selbstmanagements

„Getting Things Done“ (GTD) ist eine Selbstmanagement-Methode von David Allen.

Hauptprinzip der Methode ist, dass der Nutzer alle seine anstehenden Tätigkeiten in einem Verwaltungssystem erfasst und dadurch den Kopf frei hat für Wichtigeres, nämlich die Erledigung der aktuell wichtigen Aufgabe, ohne befürchten zu müssen, andere Aufgaben zu vergessen oder den Überblick zu verlieren.

- Sammeln, was die persönliche Aufmerksamkeit benötigt.

- Verarbeiten: Verlangt dieses Element eine schnelle Handlung meinerseits? Wenn nicht, dann auf Wiedervorlage bzw. auf die Aufgabenliste.

- Organisieren: Kategorien von Aufgaben aufstellen wie beispielsweise Anrufe, Besorgungen oder E-Mails.

- Durchsehen: Regelmässige Durchsicht der Listen.

- Erledigen.


4. Stressprävention und Gesundheit

Die erforderliche Motivation für das Selbstmanagement

Sie kennen das bestimmt: Da steht ein ganz schwieriger Anruf auf der Aufgabenliste und Sie schieben Aufgabe vor Aufgabe, nur um ihren Tag damit nicht starten zu müssen. Damit wird ihr Selbstmanagement auch zu einem Fall für das Zeitmanagement. Schwierige oder unangenehme Aufgaben sollten Sie immer als erstes erledigen. Somit schaffen Sie sich für den Rest der Aufgabenpunkte ein positives motivierendes Klima.

Weil wir gerade beim Klima und dem Einstimmen auf schwierige oder anspruchsvolle Aufgaben sind: Das Projekt wurde genehmigt und soll alsbald für alle Beteiligten gestartet werden. Wie machen Sie deutlich, was es zu tun gibt und wie motivieren Sie die Projekt-Mitarbeiter und schwören Sie auf das gemeinsame Ziel ein? Setzen Sie auch auf Projekt-Coaching. Sie tun dies ganz am Anfang mit einer mit einem Kick-off Meeting. Der Kick-off eines Projektes stellt den offiziellen Startschuss für das Projekt dar. Er dient vor allem dazu, vorab entstandene Unsicherheiten und Zweifel gegenüber dem Projekt aus dem Weg zu schaffen. Er stellt den Abschluss der Projektplanungsphase dar.

Mit dieser Startveranstaltung soll sichergestellt werden, dass alle Beteiligten auf dem gleichen Informationsstand sind und gleiche Verständnis über das Projekt, seine Ziele, Aufgaben und das Vorgehen haben.

Bei erfolgreichem Abschluss des Projekts sollte das entsprechend gefeiert werden. So heben Sie die Moral auch zum Schluss und verleihen einen positiven Eindruck bei allen Mitarbeitern und Teilnehmern.


Fazit

Selbstmanagement hängt sehr stark mit dem Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben zusammen. Dabei darf nicht vergessen werden, dass wir arbeiten, um zu Leben und nicht umgekehrt. Manche privaten Situationen, Wünsche und Ziele lassen sich nicht mit dem Arbeitsleben vereinbaren. Daher sind hier stets sorgfältige Abwägungen notwendig.

Übertreiben Sie es auch nicht mit ihrem Zeitmanagement. Wenn Sie bereits soweit sind, dass Sie Toilettenpausen einplanen müssen, da sie sonst nicht dazukommen, ist sicherlich ein Schritt zurück und ein erneutes Überdenken ihrer Planung notwendig.

Enge Aufteilung von Arbeitsaufgaben sollte immer eine vorübergehend   bleiben. Schaffen Sie sich die Zeiträume, in denen Sie sich nur um sich selbst kümmern und die Sie gesund halten.

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Covid-19 fordert das Projektmanagement






Covid-19 fordert das Projektmanagement


Mit den ständig zunehmenden Infektionen durch durch das Covid-19 (Corona) Virus wurden schnell die Geschäftsreisen gestrichen, grosse Veranstaltungen und Events wurden umgehend abgesagt. Restaurants, Geschäfte und Schulen geschlossen, letztlich wurden sogar Ausgangsbeschränkungen verhängt. In vielen Bereichen der Wirtschaft ist der Ausnahmezustand eingetreten. Dieser stellt viele Führungskräfte und Mitarbeitende vor überraschende Herausforderungen Da stellt sich selbstverständlich die Frage, wie wirkt sich das Virus auf das Projektmanagement aus?

Seit dem ersten Auftreten des Virus hat sich das Covid-19-Virus aus China kommend schnell auf der ganzen Welt verbreitet. Es war erstmals Ende Dezember 2019 in der Millionenstadt Wuhan der chinesischen Provinz Hubei auffällig geworden, entwickelte sich im Januar 2020 in der Volksrepublik China zur Epidemie und breitete sich in den folgenden Monaten weltweit aus. Am 11. März 2020 erklärte die WHO (Weltgesundheitsorganisation die bisherige Epidemie offiziell zu einer Pandemie.

Wie bei der SARS-Pandemie in den Jahren 2002/2003 zeigten sich bereits kurz nach dem Bekanntwerden der ersten Erkrankungsfälle erhebliche "Bremsspuren" in der Wirtschaft, welche sich schnell in die Unternehmen auswirkten. Nach Schätzungen kostete die SARS-Pandemie die Weltwirtschaft weit über 40 Milliarden Dollar . Es bleibt abzuwarten, wie sich die Wirtschaft in der DACH Region während und nach dem Covid-19-Virus verhält. Es ist jedoch bereits voraussehbar, dass vielen Projekte in Unternehmen eine schwere Zeit bevorsteht. Die Projekte werden in solchen Situationen besonders stark angeschaut. Da stellen sich die Fragen zu "Zeit" und "Kosten" noch stärker.  


Die Auftragsklärung

Im Rahmen einer kritischen Betrachtung werden nun viele geplante und laufende Projekte noch kritischer geprüft als dies in normalen Zeit geschieht.

Es wird überlegt, ob Projektbudgets gestoppt werden  sollen und  in den Erhalt der generellen Liquidität des Unternehmens in Zeiten zurückgehender Aufträge. Eine Konsequenz könnte auch sein, dass Projekte gar nicht erst genehmigt werden.

Nicht nur im eigenen Unternehmen stellt das ein Problem dar. Als interner Projektmanager ist auch keine genaue Umfeldanalyse möglich. Projektexterne Einflussfaktoren sind in Krisenzeiten sehr unsicher, nicht vollständig einzustufen und vor allem nicht berechenbar. Sie können auch täglichen Veränderungen ausgesetzt sein. Im Ernstfall werden externe Einflussfaktoren auch rechtlich schwierig werden, denn gegen eine Pandemie ist man oft nicht versichert. Viele Versicherungen schliessen Pandemie als Schadensfall aus, oder verlangen stark erhöhte Prämien.

Das führt folglich zu einer zunehmend schwierigen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, denn Kosten können durch Krankheitsfälle, Reiseeinschränkungen, Isolation, ausfallende Lieferketten bis hin zu Vertragsbruch nicht mehr genau berechnet werden. Es kommt auch die Unsicherheit auf, ob externe Firmen und Partner überhaupt das notwendige Personal zur Verfügung haben, um ihre Vertragspflichten zu erfüllen.


Die Kommunikation

Software

Durch die Anordnungen des Bundesamtes für Gesundheit sind Versammlungen und Meetings stark eingeschränkt bis verboten worden. Social Distancing ist klar angeordnet worden

In Digitalisierungszeiten muss auf Videokonferenzen und Softwaretools (bspw. Zoom, MS-Teams, Skype usw.) zurückgegriffen werden, die einen kontaktlosen Austausch von Informationen ermöglichen. Hierzu haben sich auch einige Softwareanbieter entschieden, ihr Angebot für die Zeit des Virus kostenlos zur Verfügung zu stellen.

Ihr Projektteam muss sich schnellstmöglich für eine effiziente Lösung entscheiden und sich die Handhabung des Kommunikationstools aneignen. Dann lassen sich grosse Zeitverluste vermeiden.

Stakeholder

Die Veränderungen aufgrund des Virus nehmen natürlich auch der Intensität einiger Gespräche die nötige Kraft aus den Segeln. Neue und alternative Strategien müssen sich ausgedacht werden. Im weiteren müssen Unternehmen in solchen Krisenzeiten nach innen und nach aussen stärker und gezielter mit den Betroffenen kommunizieren.  

Es ist selbstverständlich, dass aktuell in den Unternehmen erhebliche Kommunikationsdefizite vorhanden sind, schliesslich hat uns das Virus so ziemlich auf dem falschen Fuss erwischt. Wer hätte zu Beginn des Jahres je gedacht,  dass die Welt schon drei Monate später ganz anders aussieht. Es versteht sich damit von selbst, dass da in Bezug zur Kommunikation sehr viele Unklarheiten auftreten. Es ist auch so, dass Unternehmen in Bezug zur Kommunikation eher "defensiv" eingestellt sind. Welche Strategien und Instrumente hier im Unternehmen am besten geeignet sind, muss jedes Unternehmen selbst entscheiden. Fakt ist sicher, dass Sie vermutlich im Projekthandbuch kaum Antworten zur geeigneten Kommunikation in Pandemiezeiten dokumentiert haben. 

Antworten und Orientierung bietet hier das Stakeholder-Relationsship-Management.  Allerdings bezieht sich das nur auf Stakeholder, nicht auf die Öffentlichkeit im Allgemeinen.


Das Risikomanagement im Projektmanagement

Die klassischen Bereiche, die im Projektmanagement durch das Eintreten von Risiken betroffen sind, lassen sich untergliedern in Dauer, Qualität der Leistung und Gesamtkosten des Projekts (Projektdreieck). Da jedes einzelne Projekt im Unternehmen unterschiedlichen Risiken ausgesetzt ist, besteht aus Sicht der Projektleitung verständlicherweise grosses Interesse daran, diese Risiken zu vermeiden, um den Projekterfolg zu sichern.

Massnahmen wie Homeoffice, Softwarepakete, Kulanz was die Kinderbetreuung angeht sind Angebote an die Mitarbeiter, um ihre Arbeitskraft als wichtigste Teile des Unternehmens langfristig zu erhalten oder sichern. Damit kommt der Arbeitgeber seiner Sorgfaltspflicht nach. In Betracht gezogen werden muss auch die mögliche zusätzliche Belastung für jeden Mitarbeiter, besonders jene mit Kindern, Älteren oder gar Krankheitsfällen in der Familie. Auch die psychische Belastung von Isolation und drohender Krankheit muss in die Art und Weise, wie mit den Mitarbeitern kommuniziert wird, einfliessen. Somit lassen sich auch die Aufgaben in dieser aktuellen zeitlichen Situation des Projektmanagers verdeutlichen:

Vermeiden, dass viele Mitarbeiter aus physischen oder psychischen Gründen ausfallen, um die weitere Entwicklung des Projektes zu gewährleisten. Man muss dabei auch zur Kenntnis nehmen, dass keine volle Leistung im Projekt erreicht werden kann, weil so viel aktuell nicht absehbar ist.

So ist es zwingend erforderlich, dass Unternehmen einen eigenen Krisenstab aus der Unternehmensführung und den Vertretern von Kommunikation, PR, Marketing und dem (möglichen) Pressesprecher sowie den Kernfunktionen bilden. So können Sie schnelle Entscheidungen treffen und Lösungen für Probleme mit Stakeholdern klären.


Der Projektmanager in Krisenzeiten

Für einen externen Projektmanager bedeutet das vor allem auch eine besorgniserregende Entwicklung für die eigene Auftragslage. Die Konsequenz aus der globalen Situation ist, dass der externe Projektmanager seinen Auftrag zeitlich stark verzögert oder gar nicht mehr bekommt. Alle Regierungen aus der DACH-Region haben für den Auftragsausfall und die Insolvenz von Firmen und Freiberuflern vorgesorgt. Ein Lichtblick für alle freiberuflichen Projektmanager ist, dass sie auch von der Finanzhilfe der  einzelnen Staaten profitieren können.

In Krisenzeiten kann es sehr schnell passieren, dass die Grenzen zwischen Rechten und Pflichten der Mitarbeiter im Unternehmen zu vermischen drohen. Kennen Sie als Projektmanager ihre Rechte und Pflichten als Arbeitnehmer in Krisenzeiten genügend, um sich auch selbst optimal zu schützen?   Anworten zu Covid-19 Sie unter anderem hier erhalten.


Expertenmeinungen zur Meisterung der Covid-19 Krise

Im März 2020 veranstaltete das internationale Netzwerk für IT-Leiter CIONET (www.cionet.com) eine „Flash Web Conferenz“ zum Thema "Meisterung der Covid-19 Krise

Nebst der Betrachtung und  Analyse, sind die Teilnehmenden der Auffassung, dass die Krise 2020 eine anschliessende Rezession auslösen wird und wir uns 2021 auf einen möglichen Wiederaufschwung vorbereiten können. Dabei gab es ein paar wesentliche Aspekte mit Bezug auf CIOs, die sich im wesentlichen auch auf Projektmanager übertragen lassen.

Daraus ergeben sich fünf Empfehlungen für ein erfolgreiches Führen in diesen schwierigen Zeiten.

  1. Empathie und Mitgefühl für Ihre Mitarbeitenden und Ihre Kunden, aber auch für die ganze Wirtschaft. Das ist einfacher gesagt als getan, weil Sie vermutlich harte und rationale Entscheidungen treffen müssen, um das eigene Unternehmen durch diese stürmische Zeit zu führen
  2. Fokussieren Sie Ihren Einsatz zu Beginn auf Ihr Unternehmen und stabilisieren Sie es. Stellen Sie sicher, dass Sie das fortsetzen, was Sie fortsetzen können. Das erfordert viel Kreativität.
  3. Entscheiden Sie  schnell, sammeln Sie so viele Informationen wie möglich und entscheiden Sie schnell trotz vieler Unsicherheiten. Perfektion ist heute der Feind des Fortbestandes des Unternehmens und könnte es in den Abgrund führen.
  4. Behalten Sie stets die Kontrolle über Ihr Handeln, beobachten Sie ständig die neuen Informationen und Veränderungen und informieren Sie Ihre Mitarbeitenden und Kunden fortlaufend.
  5. Vergessen Sie nicht, dass die Krise auch länger andauern könnte. Geben Sie Kunden und Mitarbeitenden eine Perspektive. Die Krise wird zu grundlegenden Veränderungen führen und unter Umständen unser privates und geschäftliches Leben stark verändern. Die meisten davon wären zwar ohnehin gekommen, aber nicht in diesem Tempo. Es muss nicht alles negativ sein, solange Sie die Dinge in das richtige Licht setzen und auch tun.

Der wichtigste Punkt ist aktuell, Empathie zu zeigen und effektiv mit den Mitarbeitern zu kommunizieren und dabei positiv eingestellt zu bleiben! Denken Sie daran jede Krise ist auch der Start für die Nutzung neuer Chancen für Sie als Unternehmer, Projektleiter und Mitarbeitender. 

Jetzt die einmalige Chance nutzen

«Hindernisse und Schwierigkeiten sind Stufen, auf denen wir in die Höhe steigen.»

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Projektmanagement ist Aufgabe des Top Managements




Projektmanagement ist eine Aufgabe des Top-Managements

„Mit unserem Projektmanagement stimmt etwas nicht, es ist schlicht nicht auf dem aktuellen Stand. Bringen Sie mal das Projektmanagement auf "Vordermann". Bilden Sie mal die Projektleiter aus und verleihen Sie diesen die nötigen Kompetenzen. Ein vermeintlich naheliegender Schluss, denn schliesslich haben die Projektleiter eine sehr wichtige Rolle in allen Projekten. Allerdings kann eine zeitlich lange andauernde  Mühe eines ganzen Projektteams durch eine nicht überlegte Handlung aus der Führungsetage wertlos werden. Wenn etwa auf die Einhaltung eines Projekt-Zwischentermins gepocht wird, anstatt bei der Durchführung von Kompensationsmassnahmen zu unterstützen. Es sind oft auftretende Kleinigkeiten, die grosse Wirkung haben. Deshalb sollte das Top-Management unbedingt das eigene Verhalten überprüfen, wenn mit dem Projektmanagement etwas nicht zu stimmen scheint.

Sie sind befördert „Herzliche  Gratulation! Sie sind nun Projektleiter.“

Es sind oft einfachste Dinge, die über den Erfolg von Projekten entscheiden. Etwa der Projektauftrag, der häufig mündlich überbracht wird, dabei kann dieser die "Versicherungspolice des Projektleiters sein. Ein potenzieller Projektleiter trifft seinen Boss im Lift oder hinter einer Säule. „Gut dass ich Sie treffe“, beginnt der Chef das Gespräch, „Wir haben da gerade über das Thema AZ gesprochen. Gehen Sie umgehend diesem Thema nach !“ Schwups und der Chef ist ausser Sichtweite. „Herzlichen Gratulation!“ will ich an dieser Stelle rufen, schliesslich wurde der Mitfahrer im Lift eben zum Projektleiter ernannt. Es bleibt nur die Frage, wofür genau.

Nun hängt es in der Tat vom frisch nominierten Projektleiter ab, wie gut die Basis der Projektarbeit gebaut wird. Wird er erst nachfragen oder einfach starten? Wenn er einen Chef hat, der nur Antworten will und Fragen als Schwäche interpretiert, oder dies zumindest suggeriert, wird er wohl starten – mit irgendetwas. Er wird Annahmen treffen über den eigentlichen Gegenstand des Projekts und wird mit diesen Annahmen arbeiten. „Nur keine Fragen stellen! Wir brauchen Ergebnisse und zwar sofort!“

Mal ehrlich: für was genau braucht dieses Team ein Ergebnis? Es kommt durchaus vor, dass diese Frage bis zum Projektende unbeantwortet bleibt. Und wenn der Chef dann noch in Panik aufgeht, ein entgleistes Projekt als entgleistes Projekt anzuerkennen, wird er womöglich dem Geschäftsleiter den dabei entstandenen Nonsens als Erfolg verkaufen. Gleichzeitig ist er unzufrieden mit dem Projektleiter, dem Projektteam, ach, gleich mit seiner ganzen Mannschaft. „Mit unserem Projektmanagement stimmt etwas nicht! Bilden  Sie mal die Projektleiter und die Projektmitarbeitenden richtig aus!“

Kleinigkeiten sparen dem Top-Management viel Zeit und Ad-hoc-Einsätze

Doch der Nonsens ist mit dem Verlassen des Lifts leider oft nicht zu Ende. „Kommen Sie mir erst wieder, wenn Sie Ergebnisse haben!“ Also wird sofort inhaltlich gearbeitet und  nicht über die Organisation nachgedacht. Das funktioniert am Anfang noch, spätestens, wenn es in die Umsetzung geht, zeigt sich, wer gut vorausgedacht hat. Wo Auftraggeber auffordern über das Vorgehen und die Organisation der Zusammenarbeit nachzudenken, gibt es dann wesentlich weniger überraschende Kapazitätsengpässe, als an anderer Stelle. Ganz abgesehen davon, dass das die Zusammenarbeit mit dem Projektteam für den Chef planbarer wird. Was auf seiner Seite weniger Umplanung sowie Ad-hoc-Aktionen nötig macht und damit einfacheres Arbeiten bedeutet. Für alle Beteiligten inklusive Sekretariat.

 „Mit unserem Projektmanagement stimmt etwas nicht! Bilden, Trainieren und beraten Sie das Top-Management!“ Das würde viele Trainingsstunden an anderer Stelle sparen, das würde viele Gesprächs- und Sitzungssrunden sparen, das würde viele Verzögerungen sparen. Im weiteren sollten Sie auch den Kostenaspekt betrachten, unreife oder falsch entwickelte Projekte können vermieden werden, wenn Sie die richtigen Schritte tun. Wenn Sie also aus dem Top-Management sind und das hier lesen, vereinbaren Sie einen Besprechungstermin rufen Sie bitte an (+41 79 446 49 63). Ich würde Ihnen so gerne ein paar essentielle Projektvorschläge mitgeben, die das Leben Ihrer Projektleiter leichter machen – und Ihres natürlich auch. Und noch was: gute und professionelle Projektleiter brauchen Sie trotzdem, aber die können sich dann auf die Anwendung ihres erworbenen Wissens konzentrieren und darauf, Ihnen das zu liefern, was Sie tatsächlich bestellt haben.

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Künstliche Intelligenz verändert das Projektmanagement

Heute begegnen wir der "Künstlichen Intelligenz (KI) tagtäglich. Sei es beim Einkauf, am Skilift, am Flughafen oder im öffentlichen oder Individualverkehr. "Smarthome" oder "Medical Services" sind zwei sehr zukunftsträchtige Anwendungsfelder, die ohne den Einsatz von KI gar nicht denkbar wären. Neuerdings gibt es auch im Projektmanagement Instrumente die auf selbstlernende Algorithmen zugreifen. Da stellt sich nun wirklich die Frage, wie weit KI die Projektarbeit noch weiter verändern wird. 

Wenn man den Begriff KI anspricht, denken viele zuerst an Roboter und computerunterstützte Steuerungen, die die menschliche Arbeitskraft früher oder später ersetzen könnten. 

Während Roboter nur Befehle ausführen kann KI viel mehr. KI ist selbstlernend und kann Lösungen für Probleme basierend auf gemachten Erfahrungen machen. Sei es für den besten Weg im Ferienverkehr oder einer Anzeige von personalisierter Werbung im Internet. Das Themenfeld selbstlernender Algorithmen ist umfangreich - und lässt sich folglich auch im Projektmanagement hervorragend anwenden.


Wie lässt sich KI im Projektmanagement einsetzen?

Projektarbeit lässt sich auf die fünf Hauptbereiche eingrenzen, die bei den meisten Vorhaben gleich sind:

  • Planung
  • Führung und Organisation
  • Ressourcenmanagement und -einsatz
  • Kommunikation (Stakeholder, Team, Kunde)
  • Management (Projekt, Problem, Lösung)

Vier dieser Hauptbereiche nutzen als Grundlage das gleiche Datenmaterial. Dieses dient der Artificial Intellegence (engl. Ausdruck für KI) um ds Projektmanagment effizienter zu machen. Zeit, Kosten, Qualität, Verbesserungsvorschläge, Handlungsempfehlungen: Ein Algorithmus, der selbstständige Schlüsse zieht kann dem Projektteam die optimalsten Vorschläge unterbreiten, zu welchem Zeitpunkt die Abarbeitung der jeweiligen Aufgabe Sinn erzeugt 


Was kann intelligente Software nicht leisten?

Selbstlernende Computer können die Aufgaben von Projektmitarbeitenden kaum ersetzen. Maschinen können Dinge wie Empathie, Strategie oder Kreativität kaum leisten. Dies macht sich im Besonderen im Bereich der Kommunikation in den Projekten bemerkbar. Auch zukünftig werden Projektmitglieder  und die Führung miteindander austauschen und diskutieren, um ein Projekt erfolgreich durchzuführen. Kommunikation und allen Facetten und Nuancen, die zum Projek gehören, kann bis heute keine Maschine leisten und dies wird auch in nächster Zeit weiterhin der Fall sein. 

KI-basierende Einsatzmöglichkeiten sollen vorwiegend unterstützen, die Aufgaben eines Projektmitarbeiters oder ganzen Projektteams zu optimieren. Wenn bspw. das Projektbudget überschritten wird, kann der Algorithmus unterschiedliche Projekte miteinander vergleichen und daraus neue oder weitere Erkenntnisse ziehen. Daraus die richtigen Schlüsse abzuleiten, die auch weiche Faktoren berücksichtigt, kann nur von Menschen umgesetzt werden. 


KI steigert die Effizienz von Projekten

Bei der Planung eines Projekts ist heute Projektmanagement-Software auf dem Markt, die mit einfachsten Suchmechanismen ausgerüstet ist, welche ein gezieltes Suchen auf Informationen spielend ermöglicht, die vom Projektmitarbeiter gerade benötigt wird. Selbstlernende Algotrythmen weisen heute ein Potenzial auf, die Prozesse zu vereinfachen. Daraus kann man klar folgern, dass sich das Projektmanagement der Zukunft sehr stark verändern wird. Denn wer an immer anspruchsvolleren und komplexen Projekten arbeitet, verliert schnell einmal die Übersicht  vor lauter verändernden Terminen, Zuständigkeiten, Verträgen und weiteren Daten. 

Es gibt heute Projektmanagement-Anwendungen auf dem Markt, die in der Lage sind, die für das Projekt vorgesehenen Ressourcen zu analysieren und zum besten Termin einzusetzen. Bei allfälligen Veränderungen oder auftretenden Problemen werden Lösungsmodelle aufgezeigt, die jeweils abhängig von der aktuellen Situation sind. Die KI unterscheidet, welche Gründe zu einem Ausfall geführt haben, bspw. . Maschinenausfall, oder Veränderungen des Marktes oder der Lieferanten. Zugleich zeigt die Software Potenziale zur Effizienzsteigerung in der ganzen Organisation auf. 

Selbstverständlich profitiert auf die Führung von den KI-Anwendungen. Die Anwnedung unterstützt durch detaillierte Analysen und auf der Basis verschiedner Faktoren bessere Entscheidungen zu treffen. Themen, die eine hohe Komplexität aufweisen, könne mit dem Einsatz von KI auf einfache Art gelöst werden. Stark betroffen sind dabei die Fertigungsindustrie (Maschinen, Auto). In diesen Branchen kann die KI für repetive und operative Management-Aufgaben zum Einsatz kommen. 


Einfluss auf die Soft Skills

Die KI wird Jobs, Prozesse- oder Unternehmensmodelle nur in wenigen Fällen vollständig ersetzen. Die menschliche Arbeitskraft wird nicht ersetzt. Sondern menschliche Aktivitäten werden sinnvoll ergänzt und für das Projektteam einen ehten Mehrwert schaffen. Somit kann der gewonnene Freiraum für neue Aufgaben erweitert werden Gemäss einer Umfrage, welche die PWC durhgeführt hat, verspricht sich mehr als 50% der Unternehmen im DACH Bereich von der KI einen wesentlichen Mehrwert. Wenn datengestützte Agorithmen in Zukunft adminstravite Arbeiten übernehmen, führt dies dazu, dass die Softskills  eine wesentlich grössere Bedeutung erlangen. Neue Hauptaufgaben für Projektmitarbeitende sind dann:

  • Entwicklung neuer kreativer Lösungen
  • Erkennen von weiterem Innovationspotenzial und gezielter Förderung
  • Umsetzung von Innovatione und Weiterentwicklung
  • Lösung von auftretenden Unstimmigukeiten und daraus vorausschauendes Handen

Das sind Kompetenzen, die keine Maschine und kein Roboter übernehmen können  und die Menschen der KI voraushaben. Empathie, Kreativität und Flexibilität sind die Parameter, die das Projektmanagement schon heite beeinflussen und in der Zukunft vermehrt bestimmen werden.


Fazit

Die Anwendungsbereiche von KI sind sehr vielschichtig und vielfältig. Die Chancen, Projekte effizienter zu gestalten und entwickeln sind umfangreich. Die KI kann jedoch keine Menschen ersetzen, sondern ihnen im positiven Sinne unterstützen, um dadurch Risiken zu reduzieren und Fehler zu vermeiden. Für das Projektmanagement und die Mitarbeitenden ergeben sich so neue Anforderungsprofile, die vermehrt auf weiche Faktoren setzen.

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Diese 10 Rules machen den Projektleiter erfolgreicher

Bestimmt hast Du Dir auch schon die Überlegung angestellt, was eigentlich einen guten und erfolgreichen Projektleiter ausmacht. In meiner vieljährigen Projektleitererfahrung in kleinen bis grossen Projekten, in verschiedenen Branchen und in kleinen bis ganz grossen Projekten haben sich zehn Gebote entwickelt und herauskristallisiert, welche einen erfolgreichen Projektleiter ausmachen. Über die vorliegenden zehn wichtigsten Rules kann nun ausgiebig diskutiert werden und ich hoffe der geneigte Leser tut das auch.

1. Rule  – Sei Dich selbst – sei authentisch

Diese 1. Rule ist das wichtigste und steht folglich an erster Stelle. Da stellt sich klar die Frage, warum das so ist. Die Antwort auf diese Frage ist ganz einfach zu beantworten. Diese 1. Rule  bildet die Grundlage eines jeden erfolgreichen Projektleiters. Eines musst Du Dir vor Augen halten, Du kannst es nicht allen recht machen, folglich versuche es schon gar nicht. Mir war das als junger Projektleiter zu wenig bewusst, aber die Umwelt, die Mitarbeitenden, Kollegen und die Chefs merken sehr schnell, ob Du eine Fassade zeigst oder den echten Menschen.

Ich hatte gerade ein CRM Projekt in einem mittelgrossen Unternehmen erfolgreich eingeführt, da sagte ein Kollege zu mir: «Emil, das hast echt cool gemacht» und ich fragte ihn, wie er den das gemeint hat. «Du bist einer der wenigen, der so authentisch ist und seine Aufgabe geradlinig durchführt» Da kam bei mir gleich der «WOW»-Effekt auf, das ging nun runter wie pures Mineralwasser. Das Fazit daraus, sei wie Du bist und lass Dich ja nicht beirren auch wenn es mal

2. Rule – Sei Teammotivator

In Deinem Projekt ist das Team das allerwichtigste. Mit einem Team, welches eine latente Unzufriedenheit zeigt, wird Dein Projekt vermutlich «Schiffbruch» erleben und Du wirst die gesteckten Ziele nicht erreichen können. Von daher ist es für Dich ganz wichtig Dein Team durch die ganze Projektzeit gut zu behandeln. Nun stellst Du bestimmt die Frage; wie man das anstellen kann. Dazu gibt es ein paar wichtige Aspekte zu beachten:

  • Motivation erhöht die Arbeitszufriedenheit ist schnell umsetzbar und bringt sehr schnell positive Ergebnisse
  • Jeder Mitarbeiter bringt Kompetenzen ein, daher ist es wichtig diese zu erkennen und im Projekt richtig einzusetzen
  • Unterstütze deine Mitarbeiter in der Entwicklung und in der Lösung von möglichen Problemen

Selbstverständlich gibt es noch viele weitere Motivationsfaktoren im Projekt zu berücksichtigen.

 



3. Rule - Stehe hinter Deinem Team

In einem meiner früheren Projekte hatte ich einen Chef der mich ständig übergangen hat, Projektmitarbeitende in meinem Projekt wegnahm, oder zu anderen Aufträgen delegierte, ohne meine Stellungnahme einzuholen. Die Folge die daraus entstand, dass mein Projekt in Verzug geriet und meine Projektziele nicht mehr vereinbarungsgemäss erzielt werden konnten. Die Kommunikation mit meinem Chef war immer angespannt. Die unterschiedlichen Ansichten steigerten sich aber mit der Zeit weiter. Irgendwann musste ich einen Entschluss fällen: ich erkläre die Fortsetzung des Projektes als gefährdet oder sogar gescheitert, ich als Projektleiter nicht geeignet bin oder ich dem Chef mitteile, dass ich das Projekt nicht mehr weiterführen will.

Irgendwann kam der Zeitpunkt, ein Gespräch mit meinem Chef zu vereinbaren und die Projektsituation ausführlich darzulegen. Er war sehr überrascht über meine Schilderungen, war sich über sein Tun nicht im Klaren und dachte nicht an die negativen Auswirkungen im Projekt. Er forderte mich zum Schluss auf, die auftretenden Probleme zukünftig früher zu kommunizieren. Für mich war nun klar, in solchen Situationen schon früh aktiv zu werden und zu agieren, statt zu reagieren.


4. Rule - Treffe Deine Entscheidungen ohne Verzögerung

Es gibt in Projekten kaum etwas Schlimmeres als in einer Führungsposition Entscheidungen zu «vertrödeln» oder gar nicht zu treffen. Solche Situationen verursachen Unsicherheiten und wirken extrem demotivierend. Als Auftraggeber und Projektleiter bist Du immer in dieser Position und Projekte erfordern immer schnelle Entscheidungen. Projektleiter, die Tage und Wochen benötigen, um alle möglichen Eventualitäten zu ermitteln, bevor sie dann eine Entscheidung treffen, werden kaum erfolgreich sein.

Am Anfang Deiner Projektleiter-Karriere wirst Du bestimmt alles richtig machen und folglich auch viel Zeit aufwenden um die richtige Entscheidung zu treffen. Das ist nicht weiter verwunderlich. Versuche aber trotzdem, Entscheidungen schnell zu treffen. Nimm Dich der Probleme in den Projekten an, frage den Problemsteller, was er für Lösungsvorschläge er hätte und triff auf Grund dieser Deine Entscheidung. Auch auf die mögliche Gefahr hin, dass sich Dein Entscheid vielleicht später als nicht vollkommen richtig herausstellt. Mit Deiner kontinuierlichen wachsenden Projekterfahrung, werden sich solche Situationen zurückbilden.

Tipp: Lieber eine nicht vollständige Entscheidung treffen als gar keine Entscheidung.

 


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5. Rule - Bearbeite Risiken konsequent

Risiken sind im Projekt und sind dein ständiger Begleiter. Risiken hörst, siehst und riechst Du nicht. Du musst einfach wissen, sie treten in jedem Projekt auf. Es ist folglich Deine Aufgabe diese zu verhindern und zu eliminieren. Nimm vom Projektbeginn weg mögliche Risiken wahr, die Dir einen möglichen Schaden anrichten könnten. Im weiteren ist es ganz wichtig, dass Du in die Zukunft schaust und Dir kontinuierlich Überlegungen anstellst, wo allfällige Risiken lauern könnten. Das ist ein bisschen in die Sterne zu schauen, es macht sich aber echt bezahlt. Je mehr Projekterfahrung Du hast, desto besser hast Du die Risiken im Griff. Bei grösseren Projekten ist es unabdingbar ein permanentes Risikomanagement zu betreiben.


6. Rule - Überblick behalten

Als Projektleiter ist es für Dich ganz wichtig den klaren Blick im Projekt zu halten. Das heisst aber nicht, dass Du alles bis in das kleinste Detail wissen musst. So ist es nicht nötig, dass Du in einem Informatikprojekt, den Zeilencode aus dem «FF» kennen musst. Du bist Projektleiter und brauchst den entsprechenden Überblick. Nutze eine erprobte Projektmanagement-Checkliste. Halte Dich da an die «Top-Down» Regel. Schau von oben in das Projekt hinein. Aus dieser Sicht wirst Du schneller mögliche Eingriffspunkte sehen können. Deine wichtigste Aufgabe ist es den aktuellen Projektstand im Griff zu halten und auch mit geeigneten Methoden darstellen zu können. Du sollst bspw. jederzeit darstellen können, welche Teilziele erreicht wurden, welche vor dem Abschluss sind und wo allfällige Probleme auftreten könnten.



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7. Rule - Halte Dein Budget im Griff

Für mich war es immer ein unangenehmes Gefühl, wenn ich den Auftraggeber, den Projektlenkungs-ausschuss nach einer Budgeterhöhung fragen musste, besonders nach dem zweiten Mal und der Auftraggeber fragt, wie es denn mit der Qualität meiner Budgetplanung steht. Es gibt eigentlich nur eine plausible Begründung für eine Budgetnachfrage: «Das Projekt hat sich seitens der Anforderungen verändert oder gar vergrössert». Ist dies der Fall kannst Du in Ruhe eine Budgeterhöhung anfordern. Achte dabei auf die folgenden Faktoren:

  • Wie hoch ist mein Budget zu Beginn des Projektes
  • Wieviel wurde bis heute ausgegeben
  • Wieviele offene Bestellungen, Posten habe ich noch
  • Was muss noch in Auftrag gegeben werden
  • Wieviel Budget bleibt bis zum Schluss des Projektes noch übrig

Du hast Dein Projekt gut geplant, wenn Du am Ende des Projektes eine Punktlandung in Bezug zum Termin, zum Umfang und Budget ausweisen kannst.


8. Rule - Netzwerk, Netzwerk

Ein gutes Netzwerk ist für den Projektleiter das A und O. Gut vernetzt heisst, ständiger Austausch, ein Nehmen und Geben. Pflege Dein Netzwerk gleich stark wie Deine Projektmitarbeitenden. Gib viel von Dir, dann wird Dein Netzwerk Deine Bemühungen honorieren und entsprechend viel zurückgeben. So wirst Du in schwierigen Situationen immer einen Partner haben, den Du um Unterstützung anfordern kannst.

 



9. Rule - Wisse was Du machst

Wie gut Du die Methoden und Techniken, also Deine Handwerkzeuge beherrschst, ist für Dich als Projektleiter wegweisend. Stell Dir mal vor, Du solltest kochen und kannst die geeigneten Kochutensilien nicht unterscheiden. Das geht nun einfach mal nicht. Genau so ist es auch im Projektmanagement.

Du solltest folglich wissen, was ein Finanz-, Ressourcen-, Kapazitäts-, Risikomanagement oder ein Projekt-Controlling ist. Und Du weisst auch, wie man diese anwendet. Diese Themen sind völlig unabhängig von der eingesetzten Projektmanagementmethode.

Die eingesetzte Projektmanagementmethode ist der zweite Teil Deines Projekt-Handwerkzeugs. Klassisches Phasenmodell, agile Projektmethoden, Scrum und weitere Formen, welche eingesetzt werden können, solltest Du natürlich kennen.


10. Rule - Bilde Dich weiter – sei fachlich auf der Höhe

Es gibt Projekte, bei denen es nicht wesentlich ist, ob Du weisst, was im Projekt fachlich und funktional abläuft. Aus meiner Erfahrung darf ich sagen, dass ich kein solches Projekt angetroffen haben, seit ich Projekte leite. Wie im Rule 6 erwähnt, ist es nicht die Aufgabe des Projektleiters, den Zeilencode im Detail zu kennen oder gar zu schreiben. Für diese Aufgabe setzen wir ja Programmierer ein. Du solltest aber soviel wissen, dass Du auch fachliche Fragen Deiner Mitarbeitenden erklären kannst. Im weiteren musst Du soviel wissen, dass Du die Fragen des Auftraggebers und des Lenkungsauschusses kompetent erklären kannst. Je grösser Deine Projekt-Erfahrung ist , umso leichter wird es für Dich einzuschätzen sein, in wie weit Dein Fachwissen genügt.

Projektmanagement Ausbildung


Wenn Du mehr Fragen hast oder mehr zu den 10 Rules im Projektmanagement wissen möchtest, hinterlasse einen Kommentar. Ich gebe zu jeder Anfrage eine Antwort.

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