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Projekt-Zielkatalog

Zieldefinition

Mit der sauberen Zieldefinition steht und fällt der Projekterfolg. Diesem essentiellen Schritt muss in der Initiierungsphase von Projekten und im weiteren Verlauf höchste Aufmerksamkeit gewidmet werden.

Die Teilziele: Time – Cost – Quality

Im Projektmanagement unterscheiden wir im so genannten magischen Dreieck drei voneinander abhängige Zieldimensionen, die im Projekt gleichermaßen angestrebt werden:


1. Termine

Zeitziele: Wann genau soll das Projekt begonnen und wann beendet werden, was bedeutet das für die einzelnen Teilprojekte und Arbeitspakete? Gibt es fixe Termine, die der Kunde vorgegeben hat, zum Beispiel Erprobungen oder Teilabnahmen. Gibt es Meilensteine, die bereits vom Management definiert worden sind?

2. Kosten, Ressourcen

Kostenziele: Welches Budget, welche zusätzlichen Ressourcen wie zum Beispiel Werkzeugstunden, Rechnerkapazitäten usw. dürfen vom Projektteam in Anspruch genommen werden. Welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen mit welcher Qualifikation in welchem Umfang zur Verfügung? Wer entscheidet über ihren Einsatz? Welche Kompetenz hat die Projektleitung, was darf im Projekt entschieden werden, was muss dem Management vorgelegt werden?

  3. Ergebnisse (quality)

Welche Ergebnisse müssen in welcher Qualität vorliegen? Was genau gehört zum Leistungsumfang des Projektes, was nicht mehr. Vom „magischen“ Dreieck spricht man deshalb, weil die Kunst alle drei Dimensionen gleichermaßen zu erreichen in vielen ehrgeizigen Projekten oft nur noch mit magischen Kräften möglich scheint. Dieser sehr subjektiven Wahrnehmung kann natürlich durch eine belastbare Planung vorgebeugt werden.

Die Erreichung von nur einer oder zwei der drei wesentlichen Zieldefinitionen wird zwar in der Praxis oft schon als großer Erfolg dargestellt, kann aber aus Sicht der „reinen Lehre“ nicht genügen.


Ziele "SMART" entwickeln

Die Anforderungen, die an ein Ziel zu stellen sind, damit es im Projektmanagement verwendbar ist, sind auf fünf wesentliche Punkte zu reduzieren:



Ziele und Flow

Ein amerikanischer Psychologe hat wissenschaftlich belegt, dass Menschen dann ihre höchste Leistungsfähigkeit abrufen können, wenn sie im Gleichgewicht von Unter- und Überforderung sind. Den sich dann einstellenden Zustand nennt er „Flow“. Er ist vergleichbar mit den Erlebnissen von Ausdauersportlern, die ebenfalls einen „Flow“ beschreiben: Man geht total in seiner Tätigkeit auf, das Umfeld und die Zeit verliert jede Bedeutung, es stellt sich ein Gefühl höchster Zufriedenheit ein. Dieses Gefühl wird gleichermaßen dann gestört, wenn der betreffende Mensch unterfordert wird, d. h. sich mit Trivialitäten beschäftigen muss, oder wenn er total überfordert wird. Für die Projektarbeit bedeutet dies, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst ihrer Qualifikation entsprechend eingesetzt werden sollten. Werden zu ehrgeizige Ziele definiert, steigt die Gefahr des Scheiterns ebenso wie bei zu trivialen Zielen: Das Projektteam würde die Ziele nicht mehr ernst nehmen und dementsprechend vernachlässigen.

Zielerreichung bei komplexen Aufgabenstellungen

Bei komplexen Aufgabenstellungen sind häufig zwei Erscheinungen zu beobachten, entweder eine absolute Überplanung, die dann im Komplexitätsdesaster endet oder ein hilfloser Start nach dem Motto „…fangt schon mal an…“. Beides hilft oft nicht weiter.

Hilfreich hingegen ist es hier, grobe Phasen zu definieren und diese auch zu beschreiben (mit time, cost, quality). Fein geplant im Sinne einer detaillierten Termin- und Ressourcenplanung wird dann erst einmal nur ein überschaubarer Zeitraum (oft das aktuelle und das kommende Budgetjahr), weil alles andere eher dem Blick in die Glaskugel gleicht.


Wer ist verantwortlich für die Zieldefinition

Für die Zieldefinition sind gleichermaßen Projektleitung und Management bzw. der Auftraggeber verantwortlich. Einseitige Zieldefinitionen durch das Management werden zwar zunächst oft von der Projektleitung hingenommen, führen aber aus verschiedenen Gründen oft nicht zum erwünschten Erfolg. Dies ist deswegen unwahrscheinlich, weil es zunächst unklug ist, die Kompetenz der Projektleitung nicht zu nutzen. Erschwerend kommt hinzu, dass diktierte Ziele vom Projektteam oft nicht akzeptiert werden und somit ein wesentliches Zielkriterium nicht erfüllt ist.

Wenn hingegen das Management oder der Auftraggeber sich nicht hinreichend genau oder nur unspezifisch festlegt („Fangt schon mal an!“), besteht die Gefahr, dass das Projektteam erst einmal mit ungenügenden Ressourcen in die falsche Richtung losarbeitet und man nach einem halben Jahr oder sogar später feststellt, dass man eigentlich sehr unterschiedliche Zielvorstellungen hat. Dann ist in der Regel schon ziemlich viel Zeit und Geld verbraucht worden und die eigentliche Zielerreichung unnötig anspruchsvoll geworden.


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