Emil Manser, Autor bei em-horizons.com

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Mit dem Projekt-Coaching den Projekterfolg holen





Mit einem effizienten Projekt-Coaching holen Sie den Projekterfolg


Neue Projekte stellen Projektleiter und -teams oftmals vor unerwartete oder neue Herausforderungen. Hier kann das Projekt-Coaching helfen, besonders wenn Projektleiter und -teams mit wenig Erfahrung an komplexe Projektaufgaben herangeführt werden sollen.

In den Unternehmen werden immer mehr Aufgabenstellungen in Projekten realisiert, um schnell und flexibel zum Beispiel auf Marktveränderungen reagieren zu können. Die neue digitale Zeit ist da das beste Beispiel. Aus diesem Grunde wird die Projektleiterkompetenz, Projekte zielorientiert aufsetzen, durchführen und evaluieren zu können, ein entscheidender Erfolgsfaktor für sie.

Die Praxis zeigt jedoch ein anderes Bild: In vielen Unternehmen gehen schon die Vorstellungen zum Projektverständnis darüber auseinander, was ein Projekt überhaupt ist. So wird in vielen Unternehmen zum Beispiel jede ausserordentliche Aufgabe, die mehrere Mitarbeiter als  Team gemeinsam erfüllen, bereits als Projekt bezeichnet - unabhängig von ihrer Komplexität und Relevanz für den Erfolg des Unternehmens.

Ein weiterer Mangel ist: In vielen Unternehmen fehlen eine Projektkultur oder geeignete Projektmanagement-Strukturen. Das heisst, die erforderlichen Rollen sind nicht festgelegt, oder die notwendigen Gremien für ein erfolgreich funktionierendes Projektmanagement fehlen. Oft fehlen auch die Projekt-Guidelines oder ein Projekthandbuch zur erfolgreichen Bearbeitung eines Projektes.


Die wichtigsten Probleme und Hindernisse im Projektmanagement

Verschiedene Untersuchungen haben gezeigt, dass viele Projekte an einem nicht klar festgelegten Arbeitsaufwand scheitern. Treten hier Unschärfen ein, leidet das ganze Projekt. Im schlimmsten Fall ist nicht bekannt, wann es überhaupt abgeschlossen ist.

Die Projektleiter treten oft als "Projekt"- Unternehmer auf

Oft sind   die Projektleiter nicht genügend qualifiziert, da sie nie die nötige Ausbildung durchlaufen haben. Viele Unternehmen unterschätzen, wie hoch die fachlichen, persönlichen und kommunikativen Anforderungen an Projektleiter bei bereichs-, standort- oder gar unternehmensübergreifenden strategischen Projekten sind. Bei diesen Projekten sind die Projektleiter oft "Projekt-Unternehmer" - so umfangreich ist ihre Verantwortung, da auf ihren Schreibtischen fast alle Drähte zusammenlaufen, und so umfangreich und komplex sind oft die Entscheidungen, die sie treffen oder herbeiführen müssen.

Aus den erwähnten Gründen empfiehlt es sich bei vielen Projekten (besonders bei solchen, bei denen das Unternehmen Neuland betritt), den Projektleiter und das Projektteam durch ein gezieltes Projekt-Coaching zu unterstützen, besonders dann, wenn diese noch wenig Erfahrung mit komplexen strategischen Projekten haben, in die in der Regel auch viele Annahmen über die Zukunft einfliessen.

Die Projektleiter und Projektteams unterstützen

Ein erfolgreiches Projekt-Coaching soll zweierlei leisten:

1. Das Projektteam fachlich gut beraten. Das heisst: Der Projekt-Coach muss den Projektbeteiligten das erforderliche Know-how zum Beispiel zum Thema agiles Projektmanagement, Komplexitätsmanagement und Change-Management zur Verfügung stellen beziehungsweise vermitteln.

2. Das Projektteam bei der Projektarbeit optimal begleiten und beim Entwickeln von (neuen) Lösungsansätzen unterstützen. Das heisst: Der Coach muss den Projektbeteiligten als Feedback- und Impulsgeber zur Seite stehen und ihnen durch seine Einsätze zum Beispiel neue Sichtweisen eröffnen und Handlungsperspektiven vorstellen - auch damit sie mit den begrenzten Ressourcen, seien diese personeller, finanzieller oder zeitlicher Art, effektiv umgehen.

Über ein Projekt-Coaching können die Projektbeteiligten zudem die nötigen Kompetenzen und die Unternehmen die erforderlichen Strukturen aufbauen, um künftig ähnlich komplexe Projekte ohne externe Unterstützung zu starten und kontrolliert bearbeiten zu können. Denn in den vielen Unternehmen gilt: Erfahrene und mit allen Wassern gewachsene Projektleiter sowie eingespielte Projektteams, bei denen auch das "Performing" stimmt, sind echt gesucht. Diese werden jedoch in der heutigen VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) dringend benötigt.


Die Interaktionen bedenken und berücksichtigen

Der Projekt-Coach betrachtet Unternehmen als soziale, interagierende Systeme an. Das Projektumfeld und die Interaktionen im System Unternehmern werden folglich in die Überlegungen miteinbezogen. Entsprechend erfolgt die Auswahl der Interventionen. Das heisst, beim Planen des Vorgehens wird unter anderem berücksichtigt:

Welche Ziele möchte das Unternehmen mit dem Projekt verfolgen und erreichen?

Welche früheren Erfahrungen hat neben den Projektbeteiligten die Organisation mit solchen Projekten?

Welche weiteren Projekte und Veränderungsprozesse laufen zur Zeit im Unternehmen? Und:

Mit welchen Reaktionen seitens der Betroffenen ist im Projektverlauf zu rechnen?

Der Projekt-Coach lässt die Projektbeteiligten bewusst an seinem Fachwissen partizipieren - denn es geht auch darum, diese im Projektmanagement und oft auch Prozess- und Change-Management weiter zu entwickeln. Dabei trägt der Coach jedoch nur die Verantwortung für den Beratungs- und Begleitprozess – und nicht für die inhaltlichen Ergebnisse der Projektarbeit. Hierfür zeichnen die Projektbeteiligten in ihren verschiedenen Rollen und Funktionen verantwortlich. Denn nur durch das gemeinsame Entwickeln von Lösungsansätzen entsteht bei ihnen das Commitment, das langfristig den Erfolg garantiert.

Das Projekt - ein Subsystem im Unternehmen

Auch das Projekt selbst wird beim systemischen (Projekt-)Coaching als ein soziales (Sub-)System betrachtet mit folgenden vier Pfeilern:

Projektziele

Projektkultur

benötigte Skills und

(Projekt-)Struktur (siehe Grafik).

Projekt-Coaching - Pfeiler

Zu welchen Interventionsmethoden beim Projekt-Coaching gegriffen wird, hängt davon ab, in welchen der vier genannten Bereiche ein Entwicklungs- oder Optimierungsbedarf besteht. So können zum Beispiel (Projektmanagement-Trainingssequenzen) beim Coaching eine wichtige Rolle spielen, wenn Wissensdefizite bestehen. In anderen Projekten können Organisationsentwicklungs- oder Change-Management-Massnahmen im Fokus stehen, wenn Defizite auf der Struktur- oder Kulturebene vorhanden sind. Und in wieder anderen kann der Schwerpunkt auf der Einstellungs- und Verhaltensebene liegen - zum Beispiel, wenn auch die Mitglieder des Projektteams einen mentalen Turn-around vollziehen müssen, um Erfolg zu haben.


Der Projekt-Coaching-Prozess

Ein Projekt-Coaching brginnt immer mit einer Analyse der Ist-Situation. Das heisst, der Coach erstellt mit den relevanten Beteiligten (zum Beispiel Projektleiter, Programm-Manager, Personalentwickler, Abteilungsleiter, erfahrene Projektteammitglieder) eine Bestandsaufnahme und eine SWOT-Analyse. Dies kann durch Telefoninterviews geschehen, wenn der Zeitaufwand für die Beteiligten gering sein soll. In der Regel empfiehlt sich jedoch ein mehrstündiger Workshop, denn dadurch wird das Gemeinsamkeitsgefühl und Commitment bereits in einer frühen Phase erkannt und gestärkt.

Im nächsten Schritt werden die Ziele des Projekt-Coachings definiert. Die Key-Stakeholder werden gefragt, wie sie den Ideal- oder Wunschzustand beschreiben würden. Über einen Vergleich der Ergebnisse mit dem Ist-Zustand werden die Schwachstellen ermittelt, für die anschliessend ein Interventionsdesign definiert wird. Das Definieren der Ziele und Massnahmen sollte im persönlichen Gespräch erfolgen, um Klarheit zu schaffen und unterschiedliche Erwartungshaltungen zu vermeiden. Auf Basis der definierten Massnahmen erfolgt dann eine erste zeitliche Abschätzung des Aufwands. Ausserdem werden Qualitätskriterien festgelegt und wird der Kostenrahmen bestimmt. Ein Projekt-Coaching-Prozess kann abhängig vom Charakter des Projekts und vom Reifegrad des Projektteams zwischen einem Monat und einem Jahr dauern - vereinzelt bei hochkomplexen Projekten sogar Jahre.

Flexibel auf akuten Bedarf reagieren

Nach Vertragsabschluss werden die vereinbarten Massnahmen umgesetzt. Der Coach ist nun in regelmässigen Abständen vor Ort beim Kunden, um Coaching-Gespräche zu führen, Sitzungen zu moderieren, Schulungen durchzuführen, Dokumentationsstrukturen anzulegen, Tools einzuführen, den Projektstatus zu erheben und vieles mehr - abhängig davon, was die Situation beim Kunden erfordert.

Während der Durchführungsphase finden regelmässig Review-Meetings mit den Auftraggebern des Projekt-Coachings statt. Hier wird überprüft, ob die Zwischenziele erreicht wurden und die Qualitätskriterien erfüllt sind. Gegebenenfalls werden Kurskorrekturen vorgenommen. Diese Review-Meetings werden von Anfang an in den Coachingprozess eingeplant.

Sind die Massnahmen abgeschlossen, folgt die Evaluierungs- und Transferphase. Für den Transfer werden Vereinbarungen zur eigenständigen Umsetzung und weiteren Entwicklung getroffen. Danach ist es die Aufgabe der Kundenorganisation, also des Unternehmens, die Umsetzung der Vereinbarungen zu monitoren.

Aus der Erfahrung für die Zukunft lernen

Bei der Evaluation werden auch die Geschehnisse der letzten Wochen oder Monate reflektiert:

"Was lief gut, was weniger gut?"

"Was sollten/werden wir beim nächsten Projekt anders machen?"

"Wo besteht noch Entwicklungsbedarf auf der personalen und organisationalen Ebene?

Gegenseitiges Feedback rundet das Projekt-Coaching ab. Nicht nur der Coachee, also zum Beispiel der Projektleiter erhält ein Feedback, sondern auch der Projekt-Coach vom Coachee und seinem Auftraggeber, so dass sowohl im System Unternehmen, als auch im Coaching-System ein Lernen für die Zukunft erfolgen kann.


Fazit:

Durch ein systemisches Projekt-Coaching können auch in Unternehmen mit wenig Projekterfahrung komplexe Projekte auf die Erfolgsspur geführt werden. Zudem können die Kompetenzen sowie die personellen Ressourcen im Bereich Projektmanagement in Unternehmen gezielt ausgebaut werden. Das ist im digitalen Zeitalter, in dem die Kernleistungen vieler Unternehmen in bereichs- und funktionsübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden, extrem wichtig.

Wie erfolgreich ein Projekt-Coaching verläuft, hängt stark davon ab, ob der Coach die richtige Balance zwischen Fachberatung und Prozessbegleitung findet. Er muss sich bei seiner Arbeit stets einen neutralen, unabhängigen Blick bewahren und darf sich nicht in inhaltliche Projektfragen verwickeln lassen. Durch Wertschätzung aller Projektbeteiligten muss es ihm gelingen, festgefahrene und nicht zukunftsfähige Muster in der Zusammenarbeit der Beteiligten zu erkennen und sie zu neuen Sicht-, Verhaltens und Vorgehensweisen zu ermutigen. (em)

Projektmanagement-Coaching verleiht Ihrem Projekt Effizienz und Sicherheit

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Selbstmanagement und Zeitmanagement im Projektmanagement


Zeitmanagement und Selbsmanagement im Projektmanagement

Haben Zeit- und Selbstmanagement einen gemeinsamen Zusammenhang? Wie kann ich meine eigene Person gezielt führen um ein erfolgreiches Zeitmanagement zu betreiben? Erhalten Sie im folgenden Bog Antworten auf brennende Fragen im Projektmanagement


  • Was sind Selbst- und Zeitmanagement
  • Selbstmanagement und Zeitmanagement richtig aufnehmen
  • Vom IST zum SOLL
  • Zeitmanagement-Konzepte
  • Selbstmanagement-Konzept
  • Antistress-Prävention

Was ist Selbst- und Zeitmanagement?

Wichtigste Aufgabe des Zeitmanagements ist die Reduzierung von zeitlich bedingten Spannungen zwischen unterschiedlichen Personen und Gruppen und die damit miteinbezogene Priorisierung von Aufgaben. Es stehen sich im Unternehmen der Mitarbeiter, das Team, das Unternehmen sowie Externe mit ihrer jeweils zur Verfügung stehenden Zeit gegenüber.

- Ich: Selbstmanagement

- Wir: Team- und Projektmanagement

- Unternehmen: Abteilungs- und Unternehmensmanagement

- Externe: Partner- und Kundenmanagement

„Eigentlich müsste es eher „Arbeitszeitmanagement“ heissen, denn die Zeit selbst lässt sich nicht beeinflussen. Im Allgemeinen wird mit Zeitmanagement das individuelle Verteilen von Aufgaben und Terminen auf die verfügbaren Arbeitszeitfenster bezeichnet.“

Das Selbstmanagement passt sich in diese Definition wie folgt ein:

„Selbstmanagement ist die eigenverantwortliche Gestaltung sowohl beruflicher als auch privater Prozesse und deren Abstimmung mit den jeweiligen Bezugspersonen.“

Das Zeitmanagement ist folglich ein Teil des Selbstmanagements, so dass aus der Perspektive des Individuums untersucht wird, wie die Gestaltung von Abläufen effizient mit den jeweiligen Bezugspersonen abgestimmt werden können.

Der Fokus liegt vorliegenden Beitrag auf dem Hintergrund des Selbstmanagements, der mit der Zeit zu tun hat. Zum Selbstmanagement gehört zudem auch

- Stressresilienz,

- Kommunikationsoptimierung,

- Wissenserweiterung

- und viele weitere Komponenten, die im vorliegenden Artikel nicht weiter aufgeführt werden. 

Im folgenden Teil werden die unterschiedlichen Methoden des Selbstmanagement und der Zeitmanagementkompetenz eingehend vorgestellt.


Selbstmanagement- und Zeitmanagementkompetenz emitteln und organisieren

Um zu wissen, welche Fähigkeiten des Selbst- und Zeitmanagements Sie aufweisen, ist die präzise Einstufung und Erfassung ihrer Fähigkeiten notwendig.

Nachfolgende Grafik stellt die komplexe Aufgabe des Selbstmanagements dar.

Selbst-und Zeitmanagement

Zeit- und Selbstmanagement


Es gibt vier wesentliche Elemente in der Grafik:

1. Rechteck der Lebensrollen.

2. Zeitverlauf (horizontale Linie).

3. Zeitwahrnehmung (vertikale Linie).

4. Jetzt als Zeitpunkt des Entscheidens und Handelns (im Zentrum).


Lebensrollen

Jeder Mensch nimmt im Laufe seiner Lebenszeit unterschiedliche Rollen ein, manchmal auch mehrere gleichzeitig. In jeder Rolle gibt es Ziele, Rechte, Verantwortungen, Pflichten, Beziehungen und Einflussnahmen.

Das Problem ist es, die unterschiedlichen Erwartungen der verschiedenen Rollen miteinander in Einklang zu bringen. Das Zeitmanagement hat die Aufgabe, Zielkonflikte zu identifizieren und zu beheben oder korrigieren.

Zeitverlauf

Die Vergangenheit bestimmt die Herkunft und die bisherige Entwicklung. Für die Zukunft gestalten wir unsere weitere Lebensplanung, welche u. a die Karriere oder auch Familie enthalten kann. Dabei unterscheiden wir zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen. Häufig werden Aufgaben parallel durchgeführt, die unterschiedliche Zeitabschnitte bedienen. Das Zeitmanagement muss die Entscheidung vorbereiten, ob zu einem bestimmten Zeitpunkt die kurzfristige Erledigung einer Aufgabe oder die Arbeit an langfristigen Zielen wichtiger ist.

Zeitwahrnehmung

Eine bestimmte Zeitdauer wird unterschiedlich aufgefasst. Manchmal vergeht ein Tag wie im Fluge (bspw. ein Ausflug, eine Tour), mal dauert er unendlich (zum Beispiel eine langweilige ausufernde Veranstaltung). Das Problem ist die Entscheidung, wie die Zeit verwendet wird. Das Zeitmanagement muss diese Entscheidung treffen.

Jetzt

Das Jetzt ist der Schnittpunkt der beiden Achsen „Zeitverlauf“ und „Zeitwahrnehmung“. Es ist der Zeitpunkt der Beantwortung der Fragen „In welcher Rolle/Situation befinde ich mich jetzt?“, „Was tue ich jetzt?“, „Woran orientiere ich mich dabei?“ und der Entscheidung.


1. IST-SOLL Status feststellen

Stellen Sie sich die folgenden «W» Fragen wie:

- Wofür benötige ich viel Zeit?

- Was stiehlt mir die Zeit?

- Womit vertrödele ich Zeit?

- Gibt es Personen (zum Beispiel Klienten, Kunden oder Kollegen), für die ich überdurchschnittlich viel Zeit benötige?

- Worauf liegen meine Prioritäten?

Beobachten Sie Ihr Verhalten im Umgang mit der Ressource Zeit und führen Sie einmal eine Woche lang ein Zeitlog. Nutzen Sie eine ganz simple Tabelle in Word, Excel oder auf einem Block wie folgt:

Zeitmanagement

Um Zeit zu bewirtschaften gibt es weitere bewährte Konzepte. Wir führen Ihnen nachfolgend die drei meistbenutzten auf.

2. Konzepte des Zeitmanagements

Zu gängigen Zeitmanagement-Methoden gehört beispielsweise die ALPEN-Methode von Lothar J. Seiwert.

ALPEN Methode

Die ALPEN-Methode schlägt folgenden Ablauf vor: Aufgaben notieren, Zeitdauer schätzen, Pufferzeiten einplanen, Entscheidungen treffen, Nachkontrolle durchführen.

- Aufgaben einzeln notieren und terminieren

- Länge einschätzen (realistisch – siehe Analyse)

- Pufferzeiten berücksichtigen: Verplanen Sie max. 50% Ihres Tages fest, um unvorhergesehene (dringliche) Aufgaben einschieben zu können.

- Entscheidungen: Fällen Sie eindeutige Entscheidungen, wenn diese anstehen und planen Sie die Weiterarbeit danach (sofern notwendig).

- Nachkontrollieren Sie, ob Sie Ihr Soll am Ende des Tages erfüllt haben.

Eine weitere Methode ist das Eisenhower-Prinzip, in dem es um die Kategorisierung von Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit geht. Es wurde nach dem ehemaligen US-Präsidenten Dwight D. Eisenhower benannt, der es entwickelt hat.

Ist eine Aufgabe dringlich, so bedeutet das, es gibt keinen Zeitaufschub mehr bzw. einen festgesetzten Termin mit Frist (z. B. bei behördlichen Themen oder wenn Kollegen eine Rückmeldung benötigen, um weiterarbeiten zu können). Eine wichtige Aufgabe hingegen, ist für die Organisation oder für Ihr Projekt von Bedeutung für die Zielerreichung. Können Sie Drittmittel für Ihr Projekt oder einzelne Aufgaben akquirieren, ist dies eine wichtige Aufgabe. Sind Sie auf diese Drittmittel angewiesen,

Eisenhower Prinzip

3. Konzepte des Selbstmanagements

„Getting Things Done“ (GTD) ist eine Selbstmanagement-Methode von David Allen.

Hauptprinzip der Methode ist, dass der Nutzer alle seine anstehenden Tätigkeiten in einem Verwaltungssystem erfasst und dadurch den Kopf frei hat für Wichtigeres, nämlich die Erledigung der aktuell wichtigen Aufgabe, ohne befürchten zu müssen, andere Aufgaben zu vergessen oder den Überblick zu verlieren.

- Sammeln, was die persönliche Aufmerksamkeit benötigt.

- Verarbeiten: Verlangt dieses Element eine schnelle Handlung meinerseits? Wenn nicht, dann auf Wiedervorlage bzw. auf die Aufgabenliste.

- Organisieren: Kategorien von Aufgaben aufstellen wie beispielsweise Anrufe, Besorgungen oder E-Mails.

- Durchsehen: Regelmässige Durchsicht der Listen.

- Erledigen.


4. Stressprävention und Gesundheit

Die erforderliche Motivation für das Selbstmanagement

Sie kennen das bestimmt: Da steht ein ganz schwieriger Anruf auf der Aufgabenliste und Sie schieben Aufgabe vor Aufgabe, nur um ihren Tag damit nicht starten zu müssen. Damit wird ihr Selbstmanagement auch zu einem Fall für das Zeitmanagement. Schwierige oder unangenehme Aufgaben sollten Sie immer als erstes erledigen. Somit schaffen Sie sich für den Rest der Aufgabenpunkte ein positives motivierendes Klima.

Weil wir gerade beim Klima und dem Einstimmen auf schwierige oder anspruchsvolle Aufgaben sind: Das Projekt wurde genehmigt und soll alsbald für alle Beteiligten gestartet werden. Wie machen Sie deutlich, was es zu tun gibt und wie motivieren Sie die Projekt-Mitarbeiter und schwören Sie auf das gemeinsame Ziel ein? Setzen Sie auch auf Projekt-Coaching. Sie tun dies ganz am Anfang mit einer mit einem Kick-off Meeting. Der Kick-off eines Projektes stellt den offiziellen Startschuss für das Projekt dar. Er dient vor allem dazu, vorab entstandene Unsicherheiten und Zweifel gegenüber dem Projekt aus dem Weg zu schaffen. Er stellt den Abschluss der Projektplanungsphase dar.

Mit dieser Startveranstaltung soll sichergestellt werden, dass alle Beteiligten auf dem gleichen Informationsstand sind und gleiche Verständnis über das Projekt, seine Ziele, Aufgaben und das Vorgehen haben.

Bei erfolgreichem Abschluss des Projekts sollte das entsprechend gefeiert werden. So heben Sie die Moral auch zum Schluss und verleihen einen positiven Eindruck bei allen Mitarbeitern und Teilnehmern.


Fazit

Selbstmanagement hängt sehr stark mit dem Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben zusammen. Dabei darf nicht vergessen werden, dass wir arbeiten, um zu Leben und nicht umgekehrt. Manche privaten Situationen, Wünsche und Ziele lassen sich nicht mit dem Arbeitsleben vereinbaren. Daher sind hier stets sorgfältige Abwägungen notwendig.

Übertreiben Sie es auch nicht mit ihrem Zeitmanagement. Wenn Sie bereits soweit sind, dass Sie Toilettenpausen einplanen müssen, da sie sonst nicht dazukommen, ist sicherlich ein Schritt zurück und ein erneutes Überdenken ihrer Planung notwendig.

Enge Aufteilung von Arbeitsaufgaben sollte immer eine vorübergehend   bleiben. Schaffen Sie sich die Zeiträume, in denen Sie sich nur um sich selbst kümmern und die Sie gesund halten.

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Covid-19 fordert das Projektmanagement






Covid-19 fordert das Projektmanagement


Mit den ständig zunehmenden Infektionen durch durch das Covid-19 (Corona) Virus wurden schnell die Geschäftsreisen gestrichen, grosse Veranstaltungen und Events wurden umgehend abgesagt. Restaurants, Geschäfte und Schulen geschlossen, letztlich wurden sogar Ausgangsbeschränkungen verhängt. In vielen Bereichen der Wirtschaft ist der Ausnahmezustand eingetreten. Dieser stellt viele Führungskräfte und Mitarbeitende vor überraschende Herausforderungen Da stellt sich selbstverständlich die Frage, wie wirkt sich das Virus auf das Projektmanagement aus?

Seit dem ersten Auftreten des Virus hat sich das Covid-19-Virus aus China kommend schnell auf der ganzen Welt verbreitet. Es war erstmals Ende Dezember 2019 in der Millionenstadt Wuhan der chinesischen Provinz Hubei auffällig geworden, entwickelte sich im Januar 2020 in der Volksrepublik China zur Epidemie und breitete sich in den folgenden Monaten weltweit aus. Am 11. März 2020 erklärte die WHO (Weltgesundheitsorganisation die bisherige Epidemie offiziell zu einer Pandemie.

Wie bei der SARS-Pandemie in den Jahren 2002/2003 zeigten sich bereits kurz nach dem Bekanntwerden der ersten Erkrankungsfälle erhebliche "Bremsspuren" in der Wirtschaft, welche sich schnell in die Unternehmen auswirkten. Nach Schätzungen kostete die SARS-Pandemie die Weltwirtschaft weit über 40 Milliarden Dollar . Es bleibt abzuwarten, wie sich die Wirtschaft in der DACH Region während und nach dem Covid-19-Virus verhält. Es ist jedoch bereits voraussehbar, dass vielen Projekte in Unternehmen eine schwere Zeit bevorsteht. Die Projekte werden in solchen Situationen besonders stark angeschaut. Da stellen sich die Fragen zu "Zeit" und "Kosten" noch stärker.  


Die Auftragsklärung

Im Rahmen einer kritischen Betrachtung werden nun viele geplante und laufende Projekte noch kritischer geprüft als dies in normalen Zeit geschieht.

Es wird überlegt, ob Projektbudgets gestoppt werden  sollen und  in den Erhalt der generellen Liquidität des Unternehmens in Zeiten zurückgehender Aufträge. Eine Konsequenz könnte auch sein, dass Projekte gar nicht erst genehmigt werden.

Nicht nur im eigenen Unternehmen stellt das ein Problem dar. Als interner Projektmanager ist auch keine genaue Umfeldanalyse möglich. Projektexterne Einflussfaktoren sind in Krisenzeiten sehr unsicher, nicht vollständig einzustufen und vor allem nicht berechenbar. Sie können auch täglichen Veränderungen ausgesetzt sein. Im Ernstfall werden externe Einflussfaktoren auch rechtlich schwierig werden, denn gegen eine Pandemie ist man oft nicht versichert. Viele Versicherungen schliessen Pandemie als Schadensfall aus, oder verlangen stark erhöhte Prämien.

Das führt folglich zu einer zunehmend schwierigen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, denn Kosten können durch Krankheitsfälle, Reiseeinschränkungen, Isolation, ausfallende Lieferketten bis hin zu Vertragsbruch nicht mehr genau berechnet werden. Es kommt auch die Unsicherheit auf, ob externe Firmen und Partner überhaupt das notwendige Personal zur Verfügung haben, um ihre Vertragspflichten zu erfüllen.


Die Kommunikation

Software

Durch die Anordnungen des Bundesamtes für Gesundheit sind Versammlungen und Meetings stark eingeschränkt bis verboten worden. Social Distancing ist klar angeordnet worden

In Digitalisierungszeiten muss auf Videokonferenzen und Softwaretools (bspw. Zoom, MS-Teams, Skype usw.) zurückgegriffen werden, die einen kontaktlosen Austausch von Informationen ermöglichen. Hierzu haben sich auch einige Softwareanbieter entschieden, ihr Angebot für die Zeit des Virus kostenlos zur Verfügung zu stellen.

Ihr Projektteam muss sich schnellstmöglich für eine effiziente Lösung entscheiden und sich die Handhabung des Kommunikationstools aneignen. Dann lassen sich grosse Zeitverluste vermeiden.

Stakeholder

Die Veränderungen aufgrund des Virus nehmen natürlich auch der Intensität einiger Gespräche die nötige Kraft aus den Segeln. Neue und alternative Strategien müssen sich ausgedacht werden. Im weiteren müssen Unternehmen in solchen Krisenzeiten nach innen und nach aussen stärker und gezielter mit den Betroffenen kommunizieren.  

Es ist selbstverständlich, dass aktuell in den Unternehmen erhebliche Kommunikationsdefizite vorhanden sind, schliesslich hat uns das Virus so ziemlich auf dem falschen Fuss erwischt. Wer hätte zu Beginn des Jahres je gedacht,  dass die Welt schon drei Monate später ganz anders aussieht. Es versteht sich damit von selbst, dass da in Bezug zur Kommunikation sehr viele Unklarheiten auftreten. Es ist auch so, dass Unternehmen in Bezug zur Kommunikation eher "defensiv" eingestellt sind. Welche Strategien und Instrumente hier im Unternehmen am besten geeignet sind, muss jedes Unternehmen selbst entscheiden. Fakt ist sicher, dass Sie vermutlich im Projekthandbuch kaum Antworten zur geeigneten Kommunikation in Pandemiezeiten dokumentiert haben. 

Antworten und Orientierung bietet hier das Stakeholder-Relationsship-Management.  Allerdings bezieht sich das nur auf Stakeholder, nicht auf die Öffentlichkeit im Allgemeinen.


Das Risikomanagement im Projektmanagement

Die klassischen Bereiche, die im Projektmanagement durch das Eintreten von Risiken betroffen sind, lassen sich untergliedern in Dauer, Qualität der Leistung und Gesamtkosten des Projekts (Projektdreieck). Da jedes einzelne Projekt im Unternehmen unterschiedlichen Risiken ausgesetzt ist, besteht aus Sicht der Projektleitung verständlicherweise grosses Interesse daran, diese Risiken zu vermeiden, um den Projekterfolg zu sichern.

Massnahmen wie Homeoffice, Softwarepakete, Kulanz was die Kinderbetreuung angeht sind Angebote an die Mitarbeiter, um ihre Arbeitskraft als wichtigste Teile des Unternehmens langfristig zu erhalten oder sichern. Damit kommt der Arbeitgeber seiner Sorgfaltspflicht nach. In Betracht gezogen werden muss auch die mögliche zusätzliche Belastung für jeden Mitarbeiter, besonders jene mit Kindern, Älteren oder gar Krankheitsfällen in der Familie. Auch die psychische Belastung von Isolation und drohender Krankheit muss in die Art und Weise, wie mit den Mitarbeitern kommuniziert wird, einfliessen. Somit lassen sich auch die Aufgaben in dieser aktuellen zeitlichen Situation des Projektmanagers verdeutlichen:

Vermeiden, dass viele Mitarbeiter aus physischen oder psychischen Gründen ausfallen, um die weitere Entwicklung des Projektes zu gewährleisten. Man muss dabei auch zur Kenntnis nehmen, dass keine volle Leistung im Projekt erreicht werden kann, weil so viel aktuell nicht absehbar ist.

So ist es zwingend erforderlich, dass Unternehmen einen eigenen Krisenstab aus der Unternehmensführung und den Vertretern von Kommunikation, PR, Marketing und dem (möglichen) Pressesprecher sowie den Kernfunktionen bilden. So können Sie schnelle Entscheidungen treffen und Lösungen für Probleme mit Stakeholdern klären.


Der Projektmanager in Krisenzeiten

Für einen externen Projektmanager bedeutet das vor allem auch eine besorgniserregende Entwicklung für die eigene Auftragslage. Die Konsequenz aus der globalen Situation ist, dass der externe Projektmanager seinen Auftrag zeitlich stark verzögert oder gar nicht mehr bekommt. Alle Regierungen aus der DACH-Region haben für den Auftragsausfall und die Insolvenz von Firmen und Freiberuflern vorgesorgt. Ein Lichtblick für alle freiberuflichen Projektmanager ist, dass sie auch von der Finanzhilfe der  einzelnen Staaten profitieren können.

In Krisenzeiten kann es sehr schnell passieren, dass die Grenzen zwischen Rechten und Pflichten der Mitarbeiter im Unternehmen zu vermischen drohen. Kennen Sie als Projektmanager ihre Rechte und Pflichten als Arbeitnehmer in Krisenzeiten genügend, um sich auch selbst optimal zu schützen?   Anworten zu Covid-19 Sie unter anderem hier erhalten.


Expertenmeinungen zur Meisterung der Covid-19 Krise

Im März 2020 veranstaltete das internationale Netzwerk für IT-Leiter CIONET (www.cionet.com) eine „Flash Web Conferenz“ zum Thema "Meisterung der Covid-19 Krise

Nebst der Betrachtung und  Analyse, sind die Teilnehmenden der Auffassung, dass die Krise 2020 eine anschliessende Rezession auslösen wird und wir uns 2021 auf einen möglichen Wiederaufschwung vorbereiten können. Dabei gab es ein paar wesentliche Aspekte mit Bezug auf CIOs, die sich im wesentlichen auch auf Projektmanager übertragen lassen.

Daraus ergeben sich fünf Empfehlungen für ein erfolgreiches Führen in diesen schwierigen Zeiten.

  1. Empathie und Mitgefühl für Ihre Mitarbeitenden und Ihre Kunden, aber auch für die ganze Wirtschaft. Das ist einfacher gesagt als getan, weil Sie vermutlich harte und rationale Entscheidungen treffen müssen, um das eigene Unternehmen durch diese stürmische Zeit zu führen
  2. Fokussieren Sie Ihren Einsatz zu Beginn auf Ihr Unternehmen und stabilisieren Sie es. Stellen Sie sicher, dass Sie das fortsetzen, was Sie fortsetzen können. Das erfordert viel Kreativität.
  3. Entscheiden Sie  schnell, sammeln Sie so viele Informationen wie möglich und entscheiden Sie schnell trotz vieler Unsicherheiten. Perfektion ist heute der Feind des Fortbestandes des Unternehmens und könnte es in den Abgrund führen.
  4. Behalten Sie stets die Kontrolle über Ihr Handeln, beobachten Sie ständig die neuen Informationen und Veränderungen und informieren Sie Ihre Mitarbeitenden und Kunden fortlaufend.
  5. Vergessen Sie nicht, dass die Krise auch länger andauern könnte. Geben Sie Kunden und Mitarbeitenden eine Perspektive. Die Krise wird zu grundlegenden Veränderungen führen und unter Umständen unser privates und geschäftliches Leben stark verändern. Die meisten davon wären zwar ohnehin gekommen, aber nicht in diesem Tempo. Es muss nicht alles negativ sein, solange Sie die Dinge in das richtige Licht setzen und auch tun.

Der wichtigste Punkt ist aktuell, Empathie zu zeigen und effektiv mit den Mitarbeitern zu kommunizieren und dabei positiv eingestellt zu bleiben! Denken Sie daran jede Krise ist auch der Start für die Nutzung neuer Chancen für Sie als Unternehmer, Projektleiter und Mitarbeitender. 

Jetzt die einmalige Chance nutzen

«Hindernisse und Schwierigkeiten sind Stufen, auf denen wir in die Höhe steigen.»

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Agil oder klassisch oder umgekehrt





Projektmanagement

Agil oder klassisch oder umgekehrt

Agil oder klassisch – zwei Methoden im Projektmanagement, wie sie unterschiedlicher nicht sein könnten: Klar ist, jeder Projektleiter möchte sein Projekt in jedem Fall erfolgreich einführen, doch die Basisideen und das Vorgehen in der Projektabwicklung der beiden Ansätze scheinen vollständig unterschiedlich zu sein. Das äussert sich dann nicht zuletzt in tiefgreifenden Debatten darüber, welche Methodik denn nun die „geeignetere, oder bessere“ sei. Doch gibt es dazu eine allgemein gültige Antwort? Eher nicht! Werkzeuge  und Instrumente funktionieren bekanntermassen nur dann, wenn sie passend für den Einsatzzweck ausgewählt werden. 

Wie also entscheidest du als Projektleiter für den einen oder anderen Ansatz? Zunächst musst du wissen, worauf du dich mit der jeweiligen Methodik einlässt. Das heisst im Klartext: Was bedeutet der Einsatz der Methode für dein Projekt und wie unterscheiden sich die beiden Methoden. Um es dir leichter zu machen, ist der folgende Artikel der erste einer Serie  in denen wir den Unterschieden zwischen klassisch und agil auf den Grund gehen.

Zum Auftakt der Serie beginnen wir mit drei sehr grundlegenden Unterschieden:

Spätes Feedback vs. frühes Feedback

Aus Sicht des Auftraggebers werden die Unterschiede zwischen klassischem und agilem Vorgehen besonders dann ersichtlich, wenn Zeitpunkt und Häufigkeit des Feedbacks angeschaut werden: Wann kann oder muss (oder darf) der Auftraggeber (Kunde, Endnutzer, …) jeweils sein Feedback zum Projektergebnis abgeben?

Klassisches Projektmanagement:

sehr oft  wird dem Auftraggeber/Kunden erst am Schluss des Projektes das Ergebnis vorgestellt. Das kann z.B. ein im Projekt entwickeltes Produkt sein. Damit das nicht gänzlich abdriftet und dieses Produkt auch tatsächlich den Vorstellungen resp. Anforderungen des Auftraggeber/Kunden entspricht, muss bei solch einem Vorgehen am Anfang des Projektes grosse Sorgfalt auf die Definition der Anforderungen gelegt werden. In der Regel wird ein Lasten-/Pflichtenheft erstellt, das am Ende des Projektes die Grundlage für die Abnahme durch den Kunden bildet. Das Feedback erfolgt somit erst ganz zum Schluss.

Beispiele:

  • Spezialanfertigung eines Mixers für die Pharmaindustrie mit klaren technischen Anforderungen und Spezifikationen
  • Durchführung einer Marketingvorführung zur Einführung eines neuen Verkaufssystems
  • Schulung der Mitarbeiter einer Institution zum Thema „Cyberkriminalität“

Achtung: Im klassischen Projektmanagement gibt es selbstverständlich auch die Möglichkeit, dem Auftraggeber schon während der Projektdurchführung Möglichkeiten zum Feedback zu geben. Beispiele gefällig?

  • Im oben gezeigten Entwicklungsprojekt könnte nach dem Ende der Designphase mit dem Auftraggeber Rücksprache gehalten werden.
  • Im Beispiel der Mitarbeiterschulung könnte das erarbeitete Schulungskonzept der Institution zur Freigabe vorgelegt werden.

Solche Feedbackpunkte dienen im klassischen Projektmanagement vor allem der Kontrolle, ob das Projekt noch auf dem richtigen Kurs ist, um Abdriftungen zu verhindern. Sollte an einem solchen Punkt eine Kurskorrektur erforderlich sein, bringt dies oft einen erheblichen Change-Aufwand mit sich – und oft können die Termine und das Projektbudget nicht eingehalten werden


Agiles Projektmanagement:

Der Kunde erhält in regelmässigen Zyklen Teilfunktionen oder Produktinkremente zur Begutachtung zur Verfügung gestellt – Feedback und Kritik sind dabei ausdrücklich erwünscht. Dies funktioniert aber nur dann, wenn ein Projektergebnis optimal in Inkremente aufgeteilt werden kann, die nacheinander erzeugt und anschliessend begutachtet/beurteilt werden können. Das klassisches Beispiel ist die Entwicklung von Software – der Bereich, in dem die agile Idee ihren eigentlichen Ursprung hat.

Die Abbildung zeigt das Vorgehen am Beispiel des Scrum-Frameworks im agilen Projektmanagement:


In fragilen Umgebungen mit wechselnden Anforderungen liegt der Vorteil auf der Hand: Statt über lange Zeiträume ein vollständiges System zu entwickeln, erhalten alle Beteiligten regelmässigen Einblick in den Projektfortschritt. Anforderungen können so angepasst und nächste Schritte festgelegt werden. Aufwändige nachträgliche Anpassungen entfallen auf diese Weise automatisch. Im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement besteht so nicht die Gefahr, dass Anforderungsänderungen unentdeckt bleiben, oder ein System im schlimmsten Fall am Markt vorbei einwickelt wird.

Beispiele:

  • Entwicklung einer neuen Webseite mit einem Online-Shop und zahlreichen weiteren Detailfunktionen
  • Entwicklung einer neuen ERP-Software für die Ablösung des Altsystems
  • Planung eines Oeko-Heizsystems durch ein Engineering-Büro

Definierte Prozesse vs. Innovation

Der Bau des 100sten Heizsystems „von der Stange“ unterscheidet sich trotz aller Konfigurationsmöglichkeiten erheblich von der Entwicklung einer innovativen App – und deshalb wird sich auch das Vorgehen deutlich unterscheiden:


Klassisches Projektmanagement:

Klassisch geplante und durchgeführte Projekte eignen sich besonders für Vorhaben, die definierten Prozessen folgen, in denen gut verstandene Detaillösungen/Komponenten zum Einsatz kommen und aus denen ein vorhersehbares Ergebnis hervorgehen soll. Bewährte und definierte Schritte führen zu einem zuvor festgelegten Ergebnis.

Beispiele:

  • Bau einer Normgarage „von der Stange“
  • Upgrade des Lastwagenparks in einem Transport-Unternehmen

Agiles Projektmanagement:

Agiles Projektmanagement wird häufig in dynamischen Umgebungen eingesetzt: in Produktentwicklung, Forschung und Software-Entwicklungen. Oft kann nicht klar vorausgesagt werden, wie das Ergebnis im Detail aussehen soll und welche Ansätze die beste Lösung bringen werden – Am Anfang weiss es schlichtweg noch niemand. Ein vorgegebener Plan oder Prozess ist deshalb wenig sinnvoll, schliesslich soll etwas Neues entstehen. Sollen echte neuartige Innovationen geschaffen werden, gibt es kein Standardrezept, das direkt angewendet werden kann.

Beispiele:

  • Optimierung eines Laptop-Displays mit neuer Technologie, die noch nicht vollständig verstanden ist
  • Entwicklung einer innovativen App zur Gewichtsreduktion

Sequenzielle Entwicklung vs. iterative Entwicklung

In vorgegebenen, aufeinander folgenden Schritten zum Ziel – oder aber in kurzen Zyklen? Hier unterscheiden sich die Projektmanagement-Methodiken erheblich. Dieser Punkt ist eng mit der Feedbackhäufigkeit (s.o.) verknüpft:

Klassisches Projektmanagement:

In traditionell durchgeführten Projekten werden zu Beginn definierte Phasen nacheinander abgearbeitet. Wenn eine Phase bzw. ein Aufgabenblock erledigt ist, beginnt der nächste. Zwar können Phasen prinzipiell auch überlappen, aber sie werden zumindest innerhalb eines Teilprojektes nie annähernd parallel abgearbeitet, sondern im Wesentlichen nacheinander.

Dieser Ansatz folgt der Annahme, dass zu Beginn des Projektes alle Informationen vorliegen. Diese werden in Anforderungen und Designs gepackt, anschließend wird mit der Umsetzung begonnen.

Beispiel: Erst wenn das Design der Website vollständig abgeschlossen ist, wird mit der Programmierung begonnen.

Agiles Projektmanagement:

Im agilen Projektmanagement wird zu Beginn nicht alles im Detail festgelegt. Der Grundgedanke: Menschen können im Voraus nicht alle Details überschauen und selbst Auftraggeber wissen zu Beginn noch nicht im Detail, was sie genau wollen und welche Möglichkeiten bestehen. Aus diesem Grund werden kleine Einheiten umgesetzt, diese überprüft und wenn nötig verbessert.

Iterativ:

Das iterative Vorgehen folgt der Prämisse, dass oft im ersten Schritt vieles falsch oder nicht ideal gelöst wird, bevor Fehler im nächsten Schritt korrigiert werden. Überspitzt ausgedrückt: Der erste Wurf ist für die Tonne, aber wir können daraus lernen und darauf aufbauen. Oder aber: Der erste Wurf ist ein Vorschlag an den Auftraggeber. Mehrere Anläufe werden also nicht als Fehler betrachtet, sondern als Teil des Vorgehens von vornherein eingeplant.

Beispiel: Statt direkt einen detaillierten Entwurf einer neuen Website in allen Feinheiten vorzulegen, werden grobe Skizzen erstellt, Vorversionen erzeugt und diese nach und nach in Rücksprache mit dem Kunden verfeinert.

Inkrementell:

Beim inkrementellen Ansatz werden große Brocken in Teilaufgaben zerlegt und diese nacheinander erledigt. Der Hintergrund: Wird ein kleiner Teil gebaut, können daraus Erkenntnisse gewonnen und auf weitere Funktionen angewendet werden.

Beispiel: Statt alle Unterseiten einer neuen Firmenpräsenz zu gestalten, wird zunächst nur die Startseite erstellt.

Fazit

Für jeden Einsatz das richtige Werkzeug auszuwählen, darin besteht oft die Kunst! In diesem Artikel hast du die ersten drei Unterschiede zwischen klassischem und agilem Projektmanagement kennengelernt. Neugierig auf mehr?

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Projektmanagement ist Aufgabe des Top Managements




Projektmanagement ist eine Aufgabe des Top-Managements

„Mit unserem Projektmanagement stimmt etwas nicht, es ist schlicht nicht auf dem aktuellen Stand. Bringen Sie mal das Projektmanagement auf "Vordermann". Bilden Sie mal die Projektleiter aus und verleihen Sie diesen die nötigen Kompetenzen. Ein vermeintlich naheliegender Schluss, denn schliesslich haben die Projektleiter eine sehr wichtige Rolle in allen Projekten. Allerdings kann eine zeitlich lange andauernde  Mühe eines ganzen Projektteams durch eine nicht überlegte Handlung aus der Führungsetage wertlos werden. Wenn etwa auf die Einhaltung eines Projekt-Zwischentermins gepocht wird, anstatt bei der Durchführung von Kompensationsmassnahmen zu unterstützen. Es sind oft auftretende Kleinigkeiten, die grosse Wirkung haben. Deshalb sollte das Top-Management unbedingt das eigene Verhalten überprüfen, wenn mit dem Projektmanagement etwas nicht zu stimmen scheint.

Sie sind befördert „Herzliche  Gratulation! Sie sind nun Projektleiter.“

Es sind oft einfachste Dinge, die über den Erfolg von Projekten entscheiden. Etwa der Projektauftrag, der häufig mündlich überbracht wird, dabei kann dieser die "Versicherungspolice des Projektleiters sein. Ein potenzieller Projektleiter trifft seinen Boss im Lift oder hinter einer Säule. „Gut dass ich Sie treffe“, beginnt der Chef das Gespräch, „Wir haben da gerade über das Thema AZ gesprochen. Gehen Sie umgehend diesem Thema nach !“ Schwups und der Chef ist ausser Sichtweite. „Herzlichen Gratulation!“ will ich an dieser Stelle rufen, schliesslich wurde der Mitfahrer im Lift eben zum Projektleiter ernannt. Es bleibt nur die Frage, wofür genau.

Nun hängt es in der Tat vom frisch nominierten Projektleiter ab, wie gut die Basis der Projektarbeit gebaut wird. Wird er erst nachfragen oder einfach starten? Wenn er einen Chef hat, der nur Antworten will und Fragen als Schwäche interpretiert, oder dies zumindest suggeriert, wird er wohl starten – mit irgendetwas. Er wird Annahmen treffen über den eigentlichen Gegenstand des Projekts und wird mit diesen Annahmen arbeiten. „Nur keine Fragen stellen! Wir brauchen Ergebnisse und zwar sofort!“

Mal ehrlich: für was genau braucht dieses Team ein Ergebnis? Es kommt durchaus vor, dass diese Frage bis zum Projektende unbeantwortet bleibt. Und wenn der Chef dann noch in Panik aufgeht, ein entgleistes Projekt als entgleistes Projekt anzuerkennen, wird er womöglich dem Geschäftsleiter den dabei entstandenen Nonsens als Erfolg verkaufen. Gleichzeitig ist er unzufrieden mit dem Projektleiter, dem Projektteam, ach, gleich mit seiner ganzen Mannschaft. „Mit unserem Projektmanagement stimmt etwas nicht! Bilden  Sie mal die Projektleiter und die Projektmitarbeitenden richtig aus!“

Kleinigkeiten sparen dem Top-Management viel Zeit und Ad-hoc-Einsätze

Doch der Nonsens ist mit dem Verlassen des Lifts leider oft nicht zu Ende. „Kommen Sie mir erst wieder, wenn Sie Ergebnisse haben!“ Also wird sofort inhaltlich gearbeitet und  nicht über die Organisation nachgedacht. Das funktioniert am Anfang noch, spätestens, wenn es in die Umsetzung geht, zeigt sich, wer gut vorausgedacht hat. Wo Auftraggeber auffordern über das Vorgehen und die Organisation der Zusammenarbeit nachzudenken, gibt es dann wesentlich weniger überraschende Kapazitätsengpässe, als an anderer Stelle. Ganz abgesehen davon, dass das die Zusammenarbeit mit dem Projektteam für den Chef planbarer wird. Was auf seiner Seite weniger Umplanung sowie Ad-hoc-Aktionen nötig macht und damit einfacheres Arbeiten bedeutet. Für alle Beteiligten inklusive Sekretariat.

 „Mit unserem Projektmanagement stimmt etwas nicht! Bilden, Trainieren und beraten Sie das Top-Management!“ Das würde viele Trainingsstunden an anderer Stelle sparen, das würde viele Gesprächs- und Sitzungssrunden sparen, das würde viele Verzögerungen sparen. Im weiteren sollten Sie auch den Kostenaspekt betrachten, unreife oder falsch entwickelte Projekte können vermieden werden, wenn Sie die richtigen Schritte tun. Wenn Sie also aus dem Top-Management sind und das hier lesen, vereinbaren Sie einen Besprechungstermin rufen Sie bitte an (+41 79 446 49 63). Ich würde Ihnen so gerne ein paar essentielle Projektvorschläge mitgeben, die das Leben Ihrer Projektleiter leichter machen – und Ihres natürlich auch. Und noch was: gute und professionelle Projektleiter brauchen Sie trotzdem, aber die können sich dann auf die Anwendung ihres erworbenen Wissens konzentrieren und darauf, Ihnen das zu liefern, was Sie tatsächlich bestellt haben.

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Mit Coaching im Projektmanagement auf Nummer sicher gehen.







Mit Coaching im Projektmanagement 

auf Nummer sicher gehen.



Was tun Sie, wenn Sie nicht mehr weiterwissen? In die Sterne schauen, oder vielleicht  eine Jokerkarte ziehen? Was auf den Fernsehkanälen sehr gut funktioniert, hilft erfolgreich auch im ICT Projektalltag. Die Unterstützung durch einen Projekt-Coach gibt Ihnen garantiert die richtigen Antworten.

Den Projektauftrag haben Sie erhalten, jetzt können Sie mit definitiv mit der Projektarbeit starten. Die Aufgaben werden im Projekt aufgeteilt und bearbeitet. Das Projekt wird erfolgreich abgeschlossen und eingeführt. Das wäre sicher Ihr Dream-Projekt, ein Projekt ohne Umweg einzuführen. In über 70% der Projekte ist das nicht der Fall. Unerwartete Schwierigkeiten, gerade in ICT Projekten gehören zum Alltag. Beispielsweise treten Terminschwierigkeiten auf, die Qualität stimmt nicht, Projektmitarbeitende fallen aus oder haben nicht die erwarteten Projektskills. Schwierig wird es auch, wenn eine Aufgabe vom Projektleiter einem Mitarbeitenden übergeben wird, ohne die erforderliche Unterstützung bieten zu können. Eine Situation, wo die hohe fachliche Kompetenz allein nicht mehr ausreicht. In solchen Situationen ist eine unabahängige professionelle und methodische Unterstützung von extern gefragt.

Hilfe bietet sich an

Diese Hilfe oder Support kann eine erfahrener Projekt-Coach erfüllen. Dabei gilt eine ganz wichtige Grundregel: Der designierte Projekt-Coach wechselt sich nie persönlich in das Projekt ein, sondern unterstützt im Hintergrund und gibt den Projektmitarbeitenden im Hintergrund taktische Hinweise. Gegenüber dem Projektteam und der weiteren Projektorganisation wird er aber nicht aktiv, das Projektfeld gehört dem Projektleiter. Auch wenn die Versuchung oftmals gross ist, darf der Projekt-Coach nie Aufgaben aus dem Projekt übernehmen. Dies hätte schwerwiegende Komplikationen, das wäre, wie wenn sich ein Spielertrainer selbst ins Spiel einwechseln würde. Der Projekt-Coach soll coachen und nicht Tore schiessen. Ein Vorgehen, dass den Projektmitarbeitenden Vertrauen schafft, ihre Motivation und ihre Position stärkt. Der Coach bietet Unterstützung, die Verantwortung wahrnehmen zu können. Das gelingt dem Projekt-Coach, indem er bspw. Professionelle Reviews oder die Moderation übernimmt und seine langjährige Praxiserfahrung einbringt, um den Projektmanagementprozess erfolgreich mit dem Projektleiter umzusetzen. 

Agieren ist besser als reagieren

Zum Projektstart unterstützt der Projekt-Coach bei der Entwicklung und Vereinbarung von Zielen und in der Ausgestaltung des Vertrages. Im folgenden Verlauf setzt die Unterstützung auf den Inhalt und den Umfang  des Projekts. Die Projektmitarbeitenden legen Arbeitspakete, Meilensteine, Termin und Kostenplan fest. Ausserdem organisieren sie das Risikomanagement sowie den folgenden Ressourceneinsatz. Greift das Coaching in diesen Phasen, genügt im Anschluss einmal wöchentlich ein fixierter Termin. Dieser kann auch «Online» über Video-Conferencing durchgeführt werden. Warten Sie nicht mit einem Projekt-Coaching bis Ihnen das «Wasser über der Nase steht». Erfolgt der Hilferuf für ein Projekt-Coaching zu spät, kann das zwar immer noch erfolgreich ausgehen, aber der Preis kann sich sehr stark verteuern. Deshalb sollte gelten: eine Projektkultur dafür zu entwickeln, dass der Einbezug eines Projekt-Coaches keine Beschneidung oder Konkurrenz der eigenen Kompetenzen darstellt, sondern eher Ausdruck einer stark entwickelten Projektkultur ist.

Coaching in schwierigen Phasen

Neben dem ganzheitlichen Ansatz, Projektmitarbeitende über den kompletten Projektablauf zu begleiten, kann sich der Einsatz des Projekt-Coaches auch auf punktuelle Hilfeleistung bei auftretenden Fragen oder unerwarteten Problemen beschränken.

Grundsätzlich können dabei zwei Eskalationsstufen differenziert werden. Bei der ersten Ebene gilt es, einen zwischenmenschlichen Konflikt zwischen dem Auftraggeber und dem Lieferanten zu lösen. Sehr oft liegen dabei Kommunikationsprobleme vor. Die Einführung einer umfassenden Projekt-Information und eines Projektmarketings stellt sicher, wie stark im Projekt kommuniziert wird. Kommunikation zu jeder Zeit im Projekt ist das A und O.

Die Ebene zwei betrifft die Leistung, die finanziell, technisch oder mangels fachlichen Inputs nicht erbracht werden kann. Kritische Faktoren können bspw. häufige Änderungswünsche durch Auftraggeber und Fachstellen sein, eine fehlende transparente Kosten- und Leistungsdarstellung, oder eine ungeeignete Projektorganisation sein. Oftmals sind im Projekt vom Start weg verschiedene unterschiedliche Organisationseinheiten beteiligt. Je mehr Abteilungen aber im Projekt involviert sind, desto grösser ist die Gefahr, sich bspw. bei der Abgabe einer Offerte zu verkalkulieren.

Praxisnutzen eines Projekt-Coachings steht im Vordergrund

Zu Lösung von Problemen setzt der Projekt-Coach neben seiner eigenen Projekterfahrung auch Change-Management, Controlling, Teamentwicklung, Konflikt- und Risikomanagement. Projekt-Templates aus dem Projekt-Werkzeugkoffer und Beispiele geben zusätzliche wertvolle Unterstützung bei der Organisation und Problembeseitigung. Am Schluss des Begleitungsprozesses stellt der Projekt-Coach einen Erfahrungsbericht für das Projekt zusammen. In den «Lessons-Learned» wird dabei dargestellt, was im Projekt gut lief und was nicht funktioniert hat. Zielsetzung jedes Coachings sollte sein, eine Verbesserungsprozess zu starten, denn für ein lernendes Unternehmen gilt es, Fehler nicht zweimal zu machen.

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Projektmanagement-Ausbildung 2020 im Überblick





Mit der richtigen Projektmanagmentausbildung

erfolgreich in die Zukunft aufbrechen

Wer sich im Projektmanagement weiterentwickeln will und eine entsprechende Ausbildung sucht, findet ein kaum überschaubares Angebot vor: Beratungshäuser, Bildungseinrichtungen und Hochschulen bulen mit anderen Schulungsanbietern. Im weiteren gibt es viele unterschiedliche  Projektmanagement-Zertifizierungen. Die Ausbildungen folgen unterschiedlichen didaktischen Modellen, und die Qualität der Angebote ist nicht immer überprüfbar.

Nachfolgend haben wir für Einzelpersonen, Mitarbeitende  und Unternehmen einen Überblick über den Projektmanagement-Bildungsmarkt gegeben und gezeigt, wie sie ein Angebot finden können, das ihren individuellen Anforderungen entspricht.

Die Suche nach der "richtigen" Ausbildung

Jost Ribary (Name geändert). ist Mitarbeiter des Human Ressource Managements und u.a. für die Aus- und Weiterbildungsprogramme zuständig. In seinem Unternehmen  nimmt die Projektarbeit von  Jahr zu Jahr zu. Die Geschäftsleitung ist der Auffassung dass in den kommenden Jahren die Projektarbeit die herkömmliche Arbeit ablöst. Aus diesem Grunde soll die Projektmanagementausbildung der Mitarbeitenden forciert werden.  Die Geschäftsleitung hat beschlossen, dass eine einheitliche Projektmanagement-Ausbildung für die betreffenden Mitarbeiter angeboten werden soll. Ziel soll es sein, Projektmanagement als strategische, einheitliche Arbeits- und Organisationsform im Unternehmen zu etablieren. Jost Ribary nimmt diese Aufgabe gerne wahr.. Seine Recherche im Internet und findet unter dem Stichwort "Projektmanagement Ausbildung" sofort knapp über 2.4 Millionen deutschsprachige Einträge,.

Viele unterschiedliche Anbieter

Auf dem Projektmanagement-Bildungsmarkt bewegen sich viele unterschiedliche Anbieter. Die meisten sind private Projekt-Management-Beratungsfirmen, von denen manche ausschliesslich Ausbildungen durchführen und andere zusätzlich weitere Dienstleistungen anbieten. Daneben gibt es reine Schulungsanbieter in Wirtschaftsinstituten unterschiedlicher Grösse, die oft neben Projektmanagement auch andere Fachbereiche in ihrem Portfolio haben. In den vergangenen Jahren sind im weiteren  immer mehr Universitäten, Fachhochschulen und höhere Fachschulen mit Nachdiplom-Studiengängen (NDS) auf den Markt gekommen.

So unterschiedlich wie die Anbieter sind auch ihre Ausbildungen: Die Palette reicht vom eintägigen Kurs über mehrtägige Seminare, e-Learning und Workshops bis hin zum mehrjährigen Nachdiplom-Studienlehrgang mit Master-Abschluss. Einige Organisationen bzw. Unternehmen bieten ausschliesslich "Basis-, Standardseminare" an, auf deren Inhalt, Ablauf und Termin die Teilnehmer wenig oder keinen Einfluss haben. Andere werben damit, dass sie die Inhalte und die Dauer des Seminars individuell auf den Teilnehmerkreis ausrichten. Die Basis- und Standardseminare werden in der Regel öffentlich ausgeschrieben und sind allen Interessierten zugänglich. Individuelle Seminare werden meist nur für einen geschlossenen Teilnehmerkreis (z.B. für ein Unternehmen) angeboten und können von Dritten nicht besucht werden.  

 


Projektmanagement-Zertifizierungen

Auch hinsichtlich Niveau und Qualität unterscheiden sich die Angebote erheblich, doch das merkt der Kunde in der Regel erst während oder nach Abschluss einer Ausbildungsmassnahme. Bei den Kunden besteht ein Bedarf nach Qualitätsmerkmalen für "hervorragende" Projekt-Management-Ausbildungen. In der Folge sind in den vergangenen Jahren Lehrgänge, die zu einer international anerkannten Projektmanagement-Zertifizierung führen, in den Blickpunkt gerückt. Immer mehr Fachkräfte möchten sich zertifizieren lassen, und eine kontinuierlich  steigende  Zahl von Ausbildungsinstituten haben entsprechende Lehrgänge konzipiert. International agierende Projektmanagement-Organisationen vergeben die Zertifizierungen; sie legen den Lehrplan und die Zertifizierungsrichtlinien fest. Auf dem deutschsprachigen Markt sind vor allem die International Project Management Association (IPMA) sowie das Project Management Institute (PMI) präsent. Seit einigen Jahren gibt es hier auch PRINCE2-Zertifikate, ihre Zahl ist jedoch noch klein. Die eigentliche Durchführung der Zertifizierungen organisieren nationale, durch die jeweiligen Projektmanagement-Organisation akkreditierte Zertifizierungsstellen.

Unabhängig vom Anbieter gibt ein Zertifikat sowohl dem Einzelnen als auch dem Unternehmen die Gewissheit, dass ein Projektmanagement-Mitarbeitender  einen festgelegten Lehrplan und eine Vorgehensweise in einer bestimmten Tiefe durchgearbeitet und verstanden hat. Der Projektmanagement-Mitarbeitende belegt durch das Zertifikat, dass er über eine standardisierte Kompetenz verfügt. Ein Unternehmen stellt sicher, dass alle zertifizierten Projektmanagement-Mitarbeidnen auf dieselben Methoden und Vorgehensweisen zurückgreifen und eine gemeinsame Sprache sprechen. Damit kann das Unternehmen eine gewisse Prozessreife (z.B. im Sinne des CMMI Modells) nachweisen, und bei der Abwicklung von Projekten eine hohe Effizienz erreichen. In der Praxis legen sich Unternehmen und Projektmanagement-Mitarbeitenden meist auf eines der beiden Zertifizierungssysteme (IPMA oder PMI) fest.


Ausbildungskonzepte im Überblick

Unternehmensvertreter, die eine unternehmensspezifische Projektmanagement-Ausbildung beauftragen wollen, müssen festlegen, welches Ausbildungskonzept für ihre Zwecke geeignet ist. Sie haben die Auswahl zwischen verschieden Ausbildungsformen, und die meisten Schulungsanbieter bevorzugen ein bestimmtes Vorgehen.

Klassische Seminarform

Bei der klassischen Seminarform erfolgt der Hauptteil der Wissensvermittlung durch Frontalunterricht. Zugleich können Aufgaben gestellt werden, die in Einzel- oder Gruppenarbeit zu lösen sind, oder Rollenspiele durchgeführt werden. Ich persönlich bin kein Freund eines umfangreichen Frontalunterrichts, da meiner Erfahrung nach der Lerneffekt beschränkt ist. Das bestätigt auch die Forschung: Je abwechslungsreicher das Seminar gestaltet wird und je mehr Sinne angesprochen werden, desto grösser ist der Lernerfolg. Insbesondere praxisorientierte Übungsphasen wirken sich positiv aus.

Selbststudium

Beim Selbststudium erarbeiten sich die Teilnehmer ausgewählte Literatur. Sie haben dabei den Vorteil, dass sie sich ihre Zeit und den Ort frei einteilen und die Lerninhalte selbst auswählen können. Allerdings erfolgt in der Regel keine Überprüfung des Lernerfolgs. Es gibt Menschen, die mit dem Selbststudium sehr gut unterwegs sind, anderen fällt diese Art zu lernen extrem schwer. Für letztere ist ein Präsenzseminar mit Erfolgskontrollen besser geeignet.

E-Learning

E-Learning bezeichnet interaktive Programme, mit denen man sich allein und bei individueller Zeiteinteilung und Ortsunabhängigkeit ein Wissensgebiet erarbeiten kann. Es ist also eine Art Selbststudium am Computer-gestützten Arbeitsplatz. Hierbei wird der Lerninhalt zunächst präsentiert und erläutert und anschliessend in Form von Verständnis- und Transferaufgaben abgefragt. Im Gegensatz zum Selbststudium mittels Literatur ist also eine Überprüfung des Lerninhaltes vorgesehen. Gute Angebote zeichnen sich dadurch aus, dass sie einem pädagogischen Konzept folgen. Hierdurch wird das Vorgehen in den einzelnen Lektionen auf eine lerntheoretische Grundlage gestellt, wodurch der Lernerfolg sichergestellt werden soll. Viele E-Learning Angebote basieren heute auf einem pädagigischen Konzept und weisen eine hohe Qualität auf. E-Learning-Angebote erfordern meist eine Internetverbindung zum Anbieter (dann können auch Freitext-Antworten durch einen Lern-Coach korrigiert werden). Es gibt aber auch Produkte in CD-Form, die individuell verwendet werden können. Meine Erfahrungen mit e-Learning sind gemischt, teilweise aber auch sehr gut. Der Spass und der Lernerfolg sind stark abhängig von der Qualität und Reife des verwendeten Produkts sowie der Bereitschaft der einzelnen Person, sich auf diese Lernform einzulassen.

Projektsimulation

Sinn einer Projektsimulation ist es, selektive Bereiche eines Projekts oder alle seine Phasen im Schnelldurchgang zu "aufzunehmen". Dabei werden bestimmte Kompetenzen wie z.B. die Gestaltung eines Projektstarts, die Projektsteuerung mittels EVA oder das persönliche Führungsverhalten vermittelt (Erfahrungslernen). Projektsimulationen sind sinnvoll, wenn die Person schon über eine theoretische Wissensbasis verfügt, die nun mit praktischer Erfahrung angereichert werden soll. In meiner Dozententätigkeit erfahre ich Simulationen immer als sehr intensive, dichte und anregende Lernphasen. Sie erfordern jedoch eine gute Nachbereitung im Plenum.

Blended Learning

Beim Blended Learning werden die oben genannten Konzepte zu einem Unterrichtskonzept verbunden: Im Selbststudium erarbeiten sich die Teilnehmer (evtl. in einer E-Learning-Umgebung) das theoretische Wissen. In Präsenzseminaren werden Rollenspiele und Simulationen durchgeführt sowie Präsenzaufgaben gelöst, um das Wissen in der Anwendung zu erleben. Durch die Vorbereitung im Selbststudium können Unterschiede in der Geschwindigket des Lernens ausgeglichen werden, und man kann in wenigen Tagen Blended Learning einen vergleichbaren Lerneffekt erhalten wie in einem einfachen Präsenzseminar von 10 bis 12 Tagen Dauer. Ich habe mit Blended Learning  gute praktische Erfahrungen gemacht. Diese Lernform ist abwechslungsreich, zugleich hält sich die Präsenzzeit (und damit die Fehlzeit am Arbeitsplatz) in Grenzen.

Coaching und Mentoring

Die individuellsten Formen der Aus- und Weiterbildung sind Coaching und Mentoring. Hierbei beleitet ein Coach oder Mentor eine Person oder eine kleine Gruppe. Coaching bietet sich an, wenn die Coachee bereits über den grössten Teil des benötigten Wissens verfügen und das Wissen nun in einem konkreten Projekt angewendet werden soll Beim Mentoring werden Projekt-Nachwuchskräfte für eine gewisse Zeit von einem erfahrenen und etablierten Projektleiter begleitet. Ziel ist, dass sich die neuen Mitarbeiter im Unternehmen schnell und gut zurechtfinden. Im Rahmen einer Projektmanagementausbildung bietet sich Mentoring an, wenn ein Unternehmen über ein ausgefeiltes Projektmanagement-System verfügt, in das sich die Nachwuchskräfte einarbeiten sollen. Auch hier ist ein gutes Basiswissen über Projektmanagement unerlässlich.

Mit beiden Formen habe ich sehr gute Erfahrungen gemacht - speziell wenn sie als Ergänzung zu öffentlichen Standardseminaren oder zu firmeninternen Ausbildungen angeboten wurden.

Workshops

Workshops sind insbesondere dafür geeignet, um Erfahrungen auszutauschen, aus dem Praxiswissen Standards zu entwickeln, bestehdne Standards zu überarbeiten oder zu ergänzen. Ein Workshop sollte z.B. durchgeführt werden, wenn die PM-Mitarbeitenden im Anschluss an eine Standard-Ausbildung (basierend auf dem Curriculum eines der Projektmanagement-Organisationen) in Anlehnung an die Standards ein Projektmanagement-Handbuch für ihr Unternehmen erstellen sollen.


Das Projektmanagement-Handbuch

Vor über zehn Jahren konnten viele Unternehmen sich noch weiter entwickeln, indem sie Projektmanagement-Ausbildungen "von der Stange" kauften. Das systematische Projektmanagement war damals in vielen Unternehmen noch unbekannt. Heute haben viele Unternehmen, für die Projektarbeit etabliert ist, bereits eine eigene Vorgehensweise für die Abwicklung von Projekten erstellt haben und setzen diese auch entsprechend ein. Diese Vorgehensweise berücksichtigt die Eigenarten des Unternehmens, der Branche, der Produkte und der Produktlebenszyklen, der regulatorischen Randbedingungen etc. Oft sind diese Vorgehensweisen in einem Projektmanagement-Handbuch und in Vorlagen dokumentiert, teilweise sind sie an das Projektmanagement-System eines der grossen Projektmanagement-Organisationen angelehnt. Aber sie sind eben nur daran angelehnt, viele ihrer Elemente sind anders.

Aus meiner Praxis als Dozent weiss ich, dass es für Ausbildungsteilnehmer sehr irritierend ist, wenn ihnen im Seminar ein IPMA- oder PMI-Standard präsentiert wird, der ihren vertrauten Vorgehensweisen widerspricht - und sei es nur, dass die Zuordnung einer Tätigkeit zu einer Phase im Standard­phasen­modell unterschiedlich ist. Daher fordern immer mehr Unternehmen, dass ihr Projektmanagement-Handbuch in die Projektmanagement-Aus- oder -Weiterbildung einfliesst. Das kann jedoch zu Zielkonflikten führen - z.B. wenn die Teilnehmer eine Zertifizierung anstreben. Einerseits soll die generische Wissensbasis des Fachverbands gelehrt werden, andererseits sind die praxisrelevanten Inhalte und Vorgehensweisen des Projektmanagement-Handbuchs zu vermitteln. Als Dozent habe ich eine Reihe von Ausbildungsmassnahmen geleitet, in denen dieser Zielkonflikt auftrat. In diesem Spannungsfeld kann gut und erfolgreich gelernt und gearbeitet werden, es ist aber immer wieder erforderlich, die Abweichungen zu besprechen und zu begründen. Dafür muss Zeit eingeplant werden.


Die Erfolgsfaktoren sind weich

Ob eine Projektmanagement-Mitarbeitende erfolgreich arbeitet, hängt in  erster Linie davon ob sie zertifziert oder eine bestimmte Ausbildung abgeschlossen hat. Die Forschung zeigt, dass der Projekterfolg entscheidend von so genannten weichen Faktoren abhängt: Es kommt darauf an, wie gut ein Projektleiter es versteht, die Unterstützung von Stakeholdern und Top Management zu gewinnen und zu behalten, wie er sich im Netzwerk des Unternehmens bewegt und positioniert, welches Team er für das Projekt gewinnen kann und wie er es führt und wie er die (vertragliche und persönliche) Beziehung zu Lieferanten und Kunden gestaltet. Zu diesen Aspekten des Projektmanagements werden in den gängigen Ausbildungen zwar Werkzeuge vermittelt, der Erfolg hängt jedoch von ihrer geschickten Anwendung ab. Frei nach dem Motto: Gute Turnschuhe sind hilfreich, aber laufen muss man selbst können. Ziel der Ausbildung von Projektmanagement-Mitarbeitenden ist nicht Zertifikate die Wand hängen zu können, sondern Projekte erfolgreich zum Abschluss zu bringen.

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Empfehlungen zur Auswahl einer Projektmanagement-Ausbildung

Welcher Anbieter und welches Konzept für eine Projektmanagement-Ausbildung für eine Person oder ein Unternehmen geeignet ist, hängt von mehreren unterschiedlichen  Faktoren ab. Aus meiner Erfahrung heraus möchte ich Ihnen die folgenden Leitfragen für die Auswahl eines Angebots geben:

  • Welches Ziel möchten Sie als Unternehmen mit der Ausbildung erreichen? Wenn Projektmanagement für Ihr Unternehmen von strategischer Bedeutung ist, benötigen Sie umfassend ausgebildete Projektmitarbeitende; wenn Sie nur hin und wieder ein Projekt durchführen, genügt vielleicht eine "pragmatische" und entsprechend kürzere Ausbildung. Wollen Sie nach aussen gegenüber Kunden oder Mitbewerbern Projektmanagement-Kompetenz demonstrieren, ist möglicherweise eine Ausbildung mit Zertifikat sinnvoll.
  • Welches Ziel möchten Sie als Person mit der Ausbildung erreichen? Wollen Sie als Pragmatiker Ihre Projekte "erfolgreicher" führen, genügt möglicherweise ein Seminar im Umfang weniger Tage. Wollen Sie Ihren Marktwert erhöhen oder sich im Unternehmen für eine Projektmanagement-Fachkarriere positionieren, kann es hilfreich sein, eine Zertifizierung anzustreben.
  • Welchen Stand hat das Projektmanagement-System Ihres Unternehmens? Auf welchem Standard-Modell (z.B. IPMA, PMI, PRINCE2) baut es auf? Inwiefern soll dieses Projektmanagement-System Bestandteil der Ausbildung sein? Von ihrer gwählten Richtung hängt es ob Sie eine Standardausbildung oder ein individuell auf Sie angepasstes Seminar bevorzugen. Soll das Projektmanagement-System im Rahmen der Massnahme auch noch weiterentwickelt werden? Dann müssen auch die entsprechenden Workshops miteinbezogen werden.
  • Welche Vorbildung / welchen Wissensstand haben die Auszubildenden? Davon hängt ab, ob Starter-seminare oder fortgeschrittene Ausbildungen gewählt werden sollten. Sind die Auszubildenden eine homogene Gruppe, können alle von derselben Ausbildung profitieren. Heterogene Gruppen stellen extreme Anforderungen an die Trainer, wenn alle Teilnehmer profitieren sollen.
  • Soll eine Projektmanagement-Grundausbildung erfolgen oder sollen Spezialthemen (z.B. Risikomanagement) geschult werden? Grundausbildungen können sehr gut in günstigen, offenen Standard-Seminaren erfolgen, während Spezialthemen (insbesondere unter Berücksichtigung von Unternehmenseigenheiten) besser in Workshops erarbeitet werden.
  • Welchen Stellenwert hat der Austausch mit Projektmanagement-Praktizierenden aus anderen Unternehmungen? Wenn Ihre Projektmitarbeitnden sich durch die Praxis in anderen Unternehmen inspirieren lassen und nicht nur die Innensicht haben sollen, sind offene Ausbildungen empfehlenswert. Wenn es Ihr Ziel ist, die Projektleiter im eigenen Unternehmen zu vernetzen, bieten sich geschlossenen Gruppen an.
  • Welches Budget (in Geldeinheiten sowie Arbeitstagen pro auszubildender Person) steht zur Verfügung? Ist das Budget kompatibel zu den gesetzten Zielen? Mit nur 2.400 Euro und vier Tagen beispielsweise werden Sie keine Zertifizierung erreichen können.
  • Soll es sich um eine einmalige Massnahme handeln, oder soll sie wiederholt angeboten werden? Die Aussicht auf mehrere Durchführungen kann Anbieter zu Preisnachlässen bewegen - insbesondere für geschlossene, individuell zusammengestellte Seminare.
  • Welchen Stellenwert hat eine Projektmanagement-Zertifizierung für Sie / Ihr Unternehmen? Hat sie einen hohen Stellenwert, müssen Sie Wert darauf legen, dass die Ausbildung zur Vorbereitung der anvisierten Zertifzierungsprüfung geeignet ist. Die Trainer sollten mindestens auf der angestrebten Stufe (z.B. PMP oder IPMA Level B) zertifiziert sein, und das Bildungsunternehmen sollte Referenzen erfolgreich zertifizierter Absolventen nennen können.
  • Wie können Sie sicherstellen, dass die gelernten Inhalte auch im täglichen Handeln der Projektmanagementmitarbeitenden wirksam werden? Das Ziel einer Ausbildung ist die sofortige Umsetzung des Gelernten in der täglichen Arbeit. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um das zu unterstützen, z.B. einen Follow Up-Tag einige Monate nach Abschluss des eigentlichen Ausbildungsblocks, ein Coaching für die Teilnehmer (durchgeführt von den Trainern selbst oder von anderen Fachcoaches), Mentoring (durch erfahrene Projektmanagement-Fachkräfte aus dem eigenen Unternehmen) oder die Einrichtung von regelmäßigen Workshops zum Erfahrungsaustausch.
  • "Versteht" das Management, was Projekte aus Sicht der Unternehmensführung bedeuten, wie sie zu verstehen sind und wie sie gesteuert werden? Um Projektmanagement im Unternehmen wirkungsvoll gestalten zu können, benötigt man nicht nur die entsprechenden Projektmitarbeitenden. Auch das Umfeld muss verstehen, was die Projektmitarbeitende tun. Und das Management muss projektorientiertes Handeln nicht nur nachvollziehen, sondern auch verstehen und unterstützen können. Es kann somit sinnvoll sein, auch das Management in einem eigenen Seminar für die Arbeit mit Projekten im Unternehmen auszubilden. Einige ganzheitlich denkende Schulungsanbieter haben entsprechende Seminarkonzepte bereits eingeführt.
  • Verstehen die Mitarbeiter, was von ihnen erwartet wird, wenn sie in einem Projekt mitarbeiten sollen? Sind sie auf die andere Arbeits- und Führungsweise vorbereitet? Auch die Mitarbeiter, die als Teammitglieder an Projekten beteiligt sind, sollten eine Vorstellung davon haben, wie sich Projekt- und Linienarbeit voneinander unterscheiden. Hierfür kann ein spezifisch auf die Mitarbeiter ausgerichtetes Seminar sehr hilfreich sein. Es gibt Anbieter, die solche Seminare bereits im Portfolio haben.
  • Vertrauen Sie dem Ausbildungsanbieter? Diese Fragen sollten Sie sich stellen, wenn Sie eine Ausbildung und einen Anbieter gefunden haben.

Insbesondere die letzte Frage wirft viele weitere Fragen auf: Wie erkennt man, ob man einem Anbieter vertrauen kann und ob er die angebotene Leistung auch in der erwünschten Qualität und Zuverlässigkeit liefern wird? Auch hier können ein paar Abklärungen helfen:

  • Wie gross ist das anbietende Unternehmen?
    Kleine Anbieter und Einzelpersonen können leicht ausfallen, z.B. wenn sie keinen Ersatz für einen kranken Trainer stellen können. Grosse Ausbildungsanbieter sind manchmal weniger flexibel.
  • Welchen Anteil seines Umsatzes macht der Anbieter mit Ausbildungen (z.B. wenn das Unternehmen Ausbildungs- und Beratungsleistungen anbietet)?
    Wenn nur ein geringer Anteil des Umsatzes mit Ausbildung erwirtschaftet wird, spricht das zwar für den Praxishintergrund der Ausbilder, jedoch auch für eine mangelnde Praxis als Dozent.
  • Seit wann bietet das Unternehmen gleichwertige Ausbildungen an? Wagt es sich gerade zum ersten Mal an ein Thema heran?
  • Wer sind die Ausbilder und Trainer? Wie lange sind sie bereits im Unternehmen? Wie sind sie fachlich und pädagogisch qualifiziert? Sind sie selbst zertifiziert? Welche Berufspraxis bringen sie mit?

Bestehen Sie darauf, die Trainer vor Vertragsabschluss in einem persönlichen Gespräch kennen zu lernen. Auf diese Weise können Sie persönlich nach ihren Qualifikationen fragen und erhalten im Gespräch einen Eindruck von ihrer Persönlichkeit. Außerdem sollten Sie sich Referenzen nennen lassen und diese nach ihren Erfahrungen befragen.


Die Praxis

Jost Ribary. hat anhand des erstellten Fragenbogens festgestellt, dass das Unternehmen sein Ziel (Projektmanagement als strategische, einheitliche Arbeits- und Organisationsform im Unternehmen zu etablieren) kaum erreichen wird, wenn es sich auf eine Projektmanagement-Ausbildung für die Projektleiter beschränkt. Insgesamt sind 40 Personen im Unternehmen mit PM-Aufgaben betraut. Von diesen haben fünf eine abgeschlossene IPMA-Ausbildung (drei davon mit Zertifikat D und C), zwei eine PMI-Ausbildung und eine Person eine PRINCE2-Ausbildung. Zwei Projektleiter haben ein Nachdiplomstudium in Projektmanagement absolviert, doch gerade diese Projektleiter glänzen nicht durch praktische Projekterfolge. Die Projektleiter haben zwischen einem Jahr und dreizehn Jahren praktischer Projektleitungserfahrung. Es existiert ein sehr knappes Projektmanagement-Handbuch und Ansätze eines Portfoliomanagements, das im Rahmen der strategischen Ausrichtung des Projektmanagements dringend gestärkt werden müsste. Um dieser Ausgangssituation gerecht zu werden, erarbeitet Jost Ribary. mit einem Projektmanagement-Ausbildungsanbieter folgendes Ausbildungskonzept:

  • Zunächst sollen im Rahmen einer Basis-Ausbildung alle Projektmanagement-Mitarbeitenden auf einen Wissensstand gebracht werden und eine gemeinsame "Projektmanagement-Sprache" erlernen - unabhängig von ihrer Vorbildung.
  • Diese gemeinsame Sprache basiert auf der Sprache einer der Projektmanagement-Organisationen. Diese wird durch die Projektmanagement-Fachkräfte ausgewählt und festgelegt.
  • Die Ausbildung selbst wird nach dem Blended Learning Ansatz aufgebaut, um mit möglichst wenig Tagen Präsenzseminar einen möglichst grossen Lernerfolg erzielen zu können. Der Ausbildungsanbieter verfügt über erprobte Standardliteratur, an Hand derer die Teilnehmer die Präsenztage vorbereiten. An den fünf Präsenztagen werden offene Fragen geklärt und die Anwendung des Wissens anhand von Fallbeispielen, Rollenspielen und Simulationen geübt. Hier fliessen dann auch die Anforderungen des unternehmenseigenen Projektmanagement-Handbuches ein.
  • Im Anschluss an die Ausbildung sollen die Teilnehmer die Möglichkeit erhalten, eine Zertifizierung zu erlangen. Diese dient auch als Anreiz, um sich mit dem System Projektmanagement-Organisation auseinander zu setzen. Die Vorbereitung der Zertifizierung wird bei Bedarf durch einen externen Coach begleitet. Der Schulungsanbieter hat bereits eine Reihe von Kandidaten erfolgreich für die Zertifizierung beim entsprechenden Fachverband ausgebildet.
  • Während der Projektmanagement-Basisausbildung soll auch das Top-Management des Unternehmens im Rahmen eines halbtägigen Seminars lernen, was Projektmanagement als strategisches Instrument für die Unternehmung bedeutet, wie die innere Logik von Projekten funktioniert und wie sie aus Sicht des Unternehmens gesteuert werden können.
  • In einem zweiten Schritt im folgenden Jahr sollen dann die zukünftigen Projekt-Mitarbeitenden des Unternehmens in eintägigen Seminaren auf ihre Rolle als Projektmitarbeiter vorbereitet werden.
  • Die Umsetzung des Erlernten in der täglichen Arbeit kann individuell durch den Einsatz externer Coaches unterstützt werden. Erfahrene Projektleiter werden als Mentoren für Nachwuchskräfte eingesetzt. Die Mentoren werden wiederum durch einen erfahrenen externen Coach begleitet.
  • Im Rahmen von jeweils halbtägigen Workshops wird im Anschluss an die Basisausbildung das Projektmanagement-Handbuch des Unternehmens erarbeitet. Hierbei sind alle Projektmanagement-Mitarbeitenden beteiligt. Der erste Workshop soll noch durch einen externen Moderator begleitet werden, danach arbeitet die Gruppe selbstständig.
  • Spezifische Themen werden bei Bedarf in eigenen Seminaren  mit internen Spezialisten oder gegebenenfalls mit externen Trainern vertieft.
  • Über eine Serie von öffentlichen, d.h. für alle Mitarbeiter zugänglichen Vortragsveranstaltungen (z.B. eine Stunde über Mittag oder am Abend) wird im Gesamtunternehmen die Aufmerksamkeit für das Thema Projektmanagement geweckt und aufrecht gehalten. Hier können sowohl externe Experten als auch Projektmanagement-Fachkräfte des Unternehmens über interessante Projektmanagement-Themen referieren.
  • Der ausgewählte Ausbildungsanbieter kann bereits eine Reihe von vergleichbaren Ausbildungsprojekten nachweisen. Er verfügt über die für das gewählte Ausbildung-Konzept erforderliche Literatur und kann Referenzen von erfolgreich zertifizierten Ausbildungsteilnehmer nennen. Die Trainer sind sowohl in der Ausbildung als auch in der Praxis aktiv, und einer verfügt über eine solide Coaching-Ausbildung.

 Fazit

Will ein Unternehmen seine Projektmanagement-Mitarbeitenden weiter fördern und qualifizieren, stellt sich oft heraus, dass allein ein Seminar nicht ausreicht, um das angestrebte Ziel zu erreichen: Projekte erfolgreich (effizient und effektiv) für das Unternehmen zum Abschluss zu bringen und das Unternehmen damit strategisch zu stärken. Damit Qualifizierungsmassnahmen den erhofften Nutzen bringen, lohnt es sich,

  • das Ziel der Ausbildungsmassnahme klar zu benennen,
  • den Kontext zu analysieren, in dem die Projektmanagement-MItarbeitenden arbeiten sollen,
  • zu überlegen, was die Projektmanagement-Mitarbeitenden benötigen, um das Gelernte wirksam umsetzen zu können
  • und zu überlegen, was die übrige Organisation braucht, um mit den neu qualifizierten Projektmanagement-Mitarbienden zusammenarbeiten zu können.

Auf dieser Basis kann aus der Vielzahl der Ausbildungsangebote das Ausbildunjgspaket ausgesucht werden, das für die jeweilige Organisation am besten geeignet ist.


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«Nicht die Niederlage ist der schlimmste Misserfolg. Wirklich gescheitert ist nur der, der es nicht versucht hat»

Das gilt auch für Ihr Unternehmen: Nutzen Sie unsere über 30 jährige Erfahrung in Projektmanagement, Beratung, Coaching und Ausbildung  und bringen Sie Ihre Projekte auf Anhieb ins Ziel.


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Der Aufgabenkoffer eines Projektleiters – einer Projektleiterin



Der Aufgabenkoffer 

eines Projektleiters 

einer Projektleiterin

Der typische Arbeitstag eines Projektleiters ist sehr vielseitig und fordernd. Gerade deshalb sind gute und erfolgreiche Projektleiter auch echte Generalisten. Denn für das erfolgreiche Arbeiten benötigt der Projektleiter wesentlich mehr als nur die fachliche Kompetenz. Ein erfolgreicher Projektleiter weist neben der Fachkompetenz eine hohe Sozialkompetenz auf. Weitere Schlüsselqualifikationen umfassen Empathie, unternehmerisches Denken und nicht zuletzt auch ein Fingerspitzengefühl bei der Evaluation seines Teams. Durch die hohe Anzahl verschiedener Aufgaben von Projektleitern können diese umgekehrt nur sehr schwer allen Ansprüchen gleichzeitig gerecht werden. In unserem Beitrag verschaffen wir deswegen einen umfassenden Überblick möglicher Aufgaben des Projektleiters, um herauszufinden ob – und in welcher Form – Entlastung durch konsequentes Delegieren überhaupt funktionieren kann.

Um die Übersichtlichkeit und Zuordnung der typischen Aufgaben des Projektleiters zu gewährleisten, haben wir diese zunächst in folgende Projektphasen untergliedert:

Projektkompass

Aufgaben bei der Projektinitialisierung

  • Festlegung der Projektmanagementmethode
  • Erstellung des Projektsteckbriefes
  • Ermittlung und Abklärung des Projektauftrages
  • Analyse des internen, externen, technischen und organisatorischenProjektumfeldes
  • Erstellung Zieldefinition für das gesamte Projekt
  • Stakeholder-Analyse
  • Ermittlung von möglichen Projektrisiken
  • Bewertung der Projektrisiken
  • Bestimmung von Risikoverantwortlichen
  • Festlegung von Massnahmen zur Reduzierung oder Eliminierung der Projektrisiken
  • Festlegung von Gegenmassnahmen bei eintretenden Projektrisiken
  • Workshop-Organisation und -Moderation
  • Evealuation des Projektteams
  • Koordinierung und Festlegung der Projektorganisation
  • Vergabe der Kompetenzen und Befugnisse im Projektteam
  • Bekanntmachung der Rahmenbedingungen im Projekt
  • Festlegung von Eskalationswegen
  • Erstellung des Projektstrukturplans
  • Planung der unterschiedlichen Projektphasen, Termine und Meilensteine
  • Erstellung von Arbeitspaketen für die Projektmitarbeitenden
  • Festlegung der Abläufe und eingesetzten Tools in der Projektkommunikation
  • Budget planen
  • Planung von Massnahmen zur Teambildung (Social-Events, regelmässiger Treff, Ausflüge etc.)
  • Definition von Ablauf, Dauer, Inhalten und Zuständigkeiten für Meetings
  • Projekthandbuch formulieren (mit allen Regeln, Festlegungen und Plänen etc.)
  • Durchführung des Kickoff-Meetings

Aufgaben während der Projektumsetzung

  • Überwachung der Zielerreichung, der Termine, Meilensteine und Kosten 
  • Management von Konflikten und Problemen
  • Führung und Betreuung des Projektteams
  • Stakeholder-Management
  • Stakeholder-Kommunikation
  • Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Lenkungsausschusssitzungen
  • Berichtswesen an das Management
  • Steuerung der Projektaktivitäten
  • Durchführung von Statusmeetings
  • Motivation des Projektteams
  • Herstellung einer positiven Arbeitsatmosphäre
  • Risiko-Monitoring
  • Überwachung der Budgeteinhaltung
  • Sicherstellen der Einhaltung von Richtlinien
  • Priorisierung von Aufgaben im Projekt
  • Vertreten des Projektes „nach aussen“
  • Kontinuierliches Aktualisieren des Projektplans und Dokumentation von Fortschritten
  • Lösen von Ressourcenkonflikten durch Abstimmung mit anderen Projektleitern und des PMOs
  • Aktives und kreatives Projektmarketing

    Aufgaben des Projektleiters in der Abschlussphase

  • Nachkalkulation / Abschlusskalkulation
  • Erstellung des Abschlussberichtes
  • Ordnungsgemäße Archivierung des Projektes
  • Planung, Durchführung und Nachbereitung des Post Implementation Reviews (PIR)
  • Realisierung der Projektabnahme / -übergabe
  • Abschließende Wertschätzung / Dank an das Team
  • Projektabschluss-Party organisieren

Wenn man die Aufgaben in den Phasen betrachtet, fällt auf, dass die Hälfte aller Aufgaben von Projektleitern vor Beginn des Projektes abzuarbeiten sind. Diese Erkenntnis deckt sich auch mit unserer Erfahrung in erfolgreichen Projekten. Je professioneller ein Projekt vorbereitet wird, desto grösser ist die Chance, dass das Projekt einen positiven Verlauf nimmt und mit grösster Sicherheit erfolgreich abgeschlossen werden kann. Betrachtet man die aufgeführten Aufgaben, so wird schnell eines klar: der Projektleiter ist in Tag und Wahrheit „das Mädchen für alles“.

Mit anderen Worten gesagt, steht der Projektleiter während der ganzen Zeit der Projektentwicklung unter Spannung. Das führt oft dazu, dass die wirklich essentiellen Aufgaben zu kurz kommen, damit umgekehrt die Masse an sonstigen To-Do’s überhaupt noch abgearbeitet werden kann. Und obwohl die dargestellte Situation in der Praxis wahrlich kein Einzelfall ist, gibt es noch immer sehr wenige Unternehmen, die ihre Projektleiter gezielt fördern und umfassend entlasten. Besonders geeignet für solch eine Massnahme ist die Beistellung einer kompetenten Projektassistenz, an die der Projektleiter neben administrativen Aufgaben des Tagesgeschäfts auch Teile der eigenen Führung – und damit die direkte Vertretung gegenüber dem Projektteam – delegieren kann.

Im folgenden Abschnitt möchten wir Ihnen deswegen näher erläutern, welche möglichen Massnahmen und Aufgaben von einer guten Projektassistenz übernommen werden können, sodass der Projektleiter ausreichend Entlastung erfährt. Zugleich erhalten Sie Tipps und Tricks, auf welche Qualifikationen und Qualitäten Sie bei der Auswahl der richtigen Projektassistenz für Ihr Projekt achten sollten.


Projekt Office - die gute Fee im Projekt

In der Regel wird der Projektleiter vor allen anderen Aktivitäten durch den Auftraggeber nominiert. Und zwar nach Prüfung seiner Eignung, seiner Verfügbarkeit über die geplante Laufzeit des Projektes und – selbstverständlich wichtig – mit seinem Einverständnis, dieses Projekt auch leiten zu wollen. Leider kommt es viel zu häufig vor, dass Mitarbeiter zu Projektverantwortlichen gemacht werden, obwohl sie ihrer Linienverantwortung weiterhin gerecht werden müssen (Vollzeitjob) oder keine Erfahrung als Projektleiter haben. Meist haben die Projektleiter in solchen Situationen auch nicht die erforderliche Projektmanagement-Ausbildung absolviert. Der ernannte Projektleiter sollte dann als erste Amtshandlung ein Projektbüro einrichten und je nach Projektumfang  mindestens eine Projektassistenz ins Team mitbringen. Das ist die wichtigste Voraussetzung dafür, dass der Projektleiter sich von Anfang an voll und ganz auf seine eigentliche Kernaufgabe konzentrieren kann: das professionelle führen des Projektes.
Die Projektassistenz bearbeitet und erledigt von Anfang an alle administrativen und grosse Teile der kommunikativen Aufgaben sowie alles Organisatorische. Dazu gehören beispielsweise:

Vorbereitung von Meetings aller Art

  • Agenda
  • Einladung
  • Raumreservierung
  • Catering
  • Technik
  • Ansprechpartner für Teilnehmer
  • Erstellen von Präsentationen und Meeting-Unterlagen

Unterstützung während des Meetings

  • Protokollierung
  • Sorgen für einen reibungslosen Ablauf
  • Betreuung der Teilnehmer
  • ggfs. Entlastung des Projektleiters bei Moderation und Gruppenarbeit

Nachbereitung des Meetings

  • Protokollerstellung und -versand
  • Klärung offen gebliebener Fragen aus dem Meeting
  • Beschaffung von Informationen und Unterlagen, die während des Meetings gefehlt haben
  • Verfolgen der Aufgabenliste aus dem Meeting

Zusätzlich hilft es dem Projektleiter sehr, wenn die Projektassistenz auch als Netzwerker und Enabler agiert, d.h. die transparente Information und Kommunikation innerhalb des Projektteams und zwischen Projektleiter und Team einholt, praktiziert und fördert. Auch den Kontakt zu den sogenannten Stakeholdern und zum Management sowie zu den externen Partnern und Dienstleistern muss die Projektassistenz unbedingt pflegen und damit eine vertrauensvolle und professionelle Zusammenarbeit schaffen und garantieren.

Erfüllt die Projektassistenz diese Aufgaben, kann der Projektleiter sein Projekt deutlich entspannter und mit mehr Beachtung auf die Kern-Aufgaben führen. Das heisst im Wesentlichen alle Aspekte des Planens, des Risikomanagements, der Problemlösung und der Konfliktentschärfung. Zudem ist die Information und Kommunikation an Auftraggeber und Management eine der wichtigsten und wirkungsvollsten Aufgaben des Projektleiters. Und diese ist sehr zeitaufwändig und mühsam, weil sie das Einstellen auf viele unterschiedliche Menschen mit ihren individuellen Persönlichkeiten, Sichtweisen und Anforderungen notwendig macht. Dies gelingt nur mit der Unterstützung durch eine professionelle Projektassistenz.


Die richtige Projektassistenz für das Projekt finden

Wie findet der Projektleiter nun eine Projektassistenz, die den Anforderungen entsprechend einen signifikanten Beitrag zum Projekterfolg beisteuern kann? Vielfach werden dem Projektleiter häufig Mitarbeiter „zugeteilt“, die die Aufgabe nicht mit dem erforderlichen Zeiteinsatz machen können, weil sie ohnehin als Linienassistenz arbeiten und die Rolle Projektassistenz zusätzlich und nebenbei erfüllen sollen. Oder ein Teammitglied wird zusätzlich als Projektassistenz eingesetzt, wenn der Projektleiter gerade eine Aufgabe delegieren muss oder will. Diese Lösungen erscheinen auf den ersten Blick vielleicht pragmatisch und preiswert, erweisen sich aber im Projektverlauf – gerade in kritischen Phasen, wenn es wirklich auf jede Ressource ankommt – als Fehlbesetzung.

Achten Sie bei der Auswahl einer geeigneten Projektassistenz unbedingt darauf, dass diese neben den selbstverständlichen Fachkenntnissen und technischen Fertigkeiten die nachfolgenden Anforderungen erfüllt. Dann können Sie sicher sein, dass es auch im Projekt gelingt!

  • Offene und kommunikative Persönlichkeit
  • Gewissenhaftigkeit und Engagement
  • Verbindlichkeit in Aussage und Handeln
  • Stressresistenz
  • Selbständigkeit, Eigeninitiative und Kreativität
  • Eigenverantwortung

Der wichtigste Punkt des Anforderungsprofils dabei leider häufig vergessen. Die ideale Projektassistenz verfügt bereits über Projektleitungserfahrung und kennt mindestens eine Projektmanagementmethode aus der Praxis. Erst dann sprechen Projektleiter und Projektassistenz die gleiche Sprache und führen das Projekt gemeinsam zum Erfolg.

Sollten Sie keine verfügbaren Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen haben, die das beschriebene Profil erfüllen, dann üben Sie keine Zurückhaltung, eine externe Projektassistenz einzusetzen. Die Kosten dafür amortisieren sich schnell, wenn Sie bedenken, dass der interne oder externe Tagessatz für den Projektleiter erheblich höher ist. Denn eins sollte man sich immer vor Augen führen: sobald der Projektleiter Protokolle schreibt, Präsentationen erstellt, Statusberichte formuliert oder Projektpläne aktuell halten muss, bezahlen Sie für bis zu einem Drittel seiner Arbeit deutlich mehr als eigentlich notwendig. Gleichzeitig sinkt wegen der Fülle der Aufgaben und der Überlastung des Projektleiters die Qualität des gesamten Projektes. Das muss und sollte einfach nicht sein.


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Erfolgreiche Moderation verleiht dem Projekt Flügel

Warum ein Projekt Kick-off Meeting mit einem externen Moderator zum Erfolg wird?

Stellen Sie sich vor, sie sind in den Bergen und werden plötzlich von einer Schwäche überfallen, die einen sicheren Abstieg nicht mehr garantiert. Sie schätzen das persönliche Problem gering ein, der Abstieg ist auf jeden Fall möglich. Ihre Kollegen schätzen den Zustand dramatischer ein. Für Sie stellt sich jetzt die Frage, wollen Sie auf Ihre Kollegen hören oder auf ihre persönliche innere Stimme, welche im schlimmsten Fall zu einem Absturz führen könnte.

Den Fall habe ich letzten Sommer erlebt. Ein Entscheidungsträger lehnt eine sichere Entscheidung der Kollegen ab mit dem Argument „ich weiss schon was ich tue und was für mich gut ist“. Viele Projektleiter bekommen solche Aussagen von ihren Vorgesetzten zu hören, wenn es um die Unterstützung und Moderation für ihr Projekt-Kick-off Meeting fragen.


Der Projekt-Kick-off

In unserem Beispiel, nennen wir das Unternehmen „Speed“ hat der Projektleiter das Projekt-Kick-off für das neue Produktionssystem terminiert. Die Projektteammitglieder sollten sich zum ersten Mal treffen und im ersten Workshop bereits ein reichbefrachtetes Projektprogramm abarbeiten. Alle möglichen Themen aus der Projektmanagement-Schatulle wie Projektauftrag, Kommunikation, Meilensteine und und.. standen auf der Traktandenliste.

Nun kam es so, der Projektleiter fühlte sich in seiner Doppelrolle als Projektleiter und Moderator des Meetings überfordert, zumal er die Teilnehmenden zu wenig kannte. Er wollte aber auf alle Fälle ein gutes Ergebnis erreichen, da ihm im Klaren war, dass ein gelungenes Kick-off die Grundlage für die zukünftige Zusammenarbeit ist.

Aus früheren Projekterfahrungen kam er auf die Idee einen Projekt-Moderator zu engagieren. Er kennt ihn aus früheren Projekten als erfolgreichen Projekt-Coach und Moderator. Die Antwort des Vorgesetzten kam postwendend. „Sie müssen mich vorgängig zuerst noch vom Nutzen für das Projekt überzeugen. Sie können doch die Moderation selbst an die Hand nehmen, sie dürfen sich doch sicher etwas mehr zutrauen und wie kommt das Projekt später daher, wenn Sie schon zu Beginn Unterstützung benötigen.

Sicher hat der Vorgesetzte recht. Der Projektleiter kann ein Kick-off Meeting natürlich selbst durchführen. Da stellt sich oftmals aber die Frage, ob das auch sinnvoll ist.

Gehen wir mal zuerst der Frage nach, wann kann ein Projektleiter das Kick-off-Meeting selbstständig durchführen?

Dies trifft zu wenn

  • Die Projektteammitglieder sich bereits gegenseitig kennen und vielleicht sogar früher mal zusammen gearbeitet haben
  • Die Themen des Kick-off Meetings (Projektauftrag, Aufgabenverteilung usw.) unproblematisch sind
  • Der Projektleiter genügend Projekterfahrung mitbringt
  • Der Projektleiter sich die Moderation selbst zutraut


In diesen Fällen ist nichts einzuwenden, wenn der Projektleiter das Kick-off selbst moderiert

Wenn aber

  • der Projektleiter eine eindeutige Rollentrennung wünscht (z. B. schwierige zwischenmenschliche Themen ansprechen will) bzw.
  • er sich mit dem Kick-off Meeting überfordert fühlt (z. B. weil der die Teammitglieder zuwenig kennt, die Rolle des Moderators ungewohnt ist, oder vielleicht die Themen in der vorgegebenen Zeit nicht zu schaffen sind)

Empfiehlt es sich, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen.


Wie sieht der ideale Moderator aus?

Ein externer Moderator, meist auch Projekt-Coach kann auch aus dem gleichen Unternehmen kommen, er darf aber nicht in das Projekt involviert sein. In grösseren Unternehmen stellen HR-Abteilungen solche internen Moderatoren zur Verfügung. Eine weitere Möglichkeit ist, einen externen Moderator zu bestimmen, der nicht zum Unternehmen gehört. In beiden Fällen wird das Projekt mit Kosten belastet, entweder zum internen Verrechnungssatz oder als Honorar des externen Moderators.

Für die Auswahl eines Moderators sind primär seine Qualifikationen massgeblich, die da folgende sein können:

  • Er sollte für die Durchführung von Workshops erfahren und erfolgreich sein. Referenzen sollten seinen Erfolg belegen
  • Um ein erfolgreiches Kick-off Meeting führen zu können, muss der Moderator profunde Erfahrung im Projektmanagement aufweisen. Projektmethoden, Instrumente und Techniken sollte er zusammen mit dem Projektteam erarbeiten können
  • Er muss in der Lage sein die typischen Projektfallen zu erkennen. Das können fachliche oder menschliche Unstimmigkeiten sein.
  • Eine Aus- und Weiterbildung zum systemischen Organisationsberater macht Sinn. Solch ausgebildete Moderatoren sind mit der Prozessberatung vertraut und können jederzeit die richtigen Fragen stellen. Dabei geht es auch versteckt übermittelte Botschaften aufzudecken.
  • Es ist ganz wichtig, dass alle Beteiligten auf der gleichen „Frequenz“ liegen. Nur so kann der Moderator im Sinne des Projektleiters handeln. Der Projektleiter muss den Moderator vor dem Kick-off jedoch intensiv briefen und seine Wünsche und Befürchtungen darlegen.
  • Der Moderator muss sich auf dem Fachgebiet nicht sehr gut auskennen. Er muss bspw. kein ICT Spezialist sein, um einer Informatik-Business Lösung zu einem erfolgreichen Start zu verhelfen. Er muss auch kein Physiker sein, um das Kick-off für ein Forschungsprojekt zu moderieren.

Konsequenzen

Angenommen der Projektleiter muss gegen seinen Willen ohne Unterstützung eines Moderators auskommen. In diesem Fall kann die Gefahr auftreten, dass das Team die vorgesehenen Tagesordnungspunkte nicht im geplanten Zeitraum erfüllen kann. Das könnte bedeuten, dass

  • sich das Team nochmals zusammensetzen muss
  • ein anspruchsvoller telefonischer Abstimmungsprozess eingeleitet werden muss
  • wichtige Aspekte nicht berücksichtigt werdne
  • Aufgaben nicht erfüllt werden
  • das Projektteam keine gemeinsame Handlungsbasis findet

Auftretende Kosten

Alle erwähnten Aspekte lassen sich nachweislich rechnen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lässt sich der Einsatz eines Moderators für ein Kick-off Meeting und gegebenenfalls für die weitere Projektbegleitung klar belegen. Die Honorarkosten für einen externen Moderator kann gut kalkuliert werden und der Kostenansatz für den internen Moderator sollte auch bekannt sein. Dieses muss nicht unbedingt unter der Höhe eines externen Moderators liegen. Es gilt daher, immer zu vergleichen. Es besteht im weiteren die Wahrscheinlichkeit, dass Zusatzkosten (Fahr-, Hotel-, Kommunikationskosten) entstehen können. Die Höhe dieser Kosten lassen sich nicht von Beginn weg abschätzen. Oftmals übertreffen sie die Höhe des Honorars bzw. des internen Kostensatzes um ein Mehrfaches. In der Regel macht sich jedoch niemand die Arbeit, dies nach zu kalkulieren.


Mangelnde Neutralität

Zum Kostenaspekt kommt ein weiterer Punkt dazu, im Kick-off werden die Weichen für das neue Projekt gestellt. Dazu zählen die folgenden Punkte:

  • Einsatzbereitschaft
  • Kommunikationsverhalten
  • Informationsflüsse

Das Projektteam

  • Trifft Entscheidungen und
  • Legt die Spielregeln für die Projektteamarbeit fest
  • Vereinbart Verbindlichkeiten

Im Projekt sollen alle Projektbeteiligten als gleichberechtigte Mitarbeitende gelten.

Ein neutraler Moderator kann diesen Teambildungsprozess entscheidend und nachhaltig unterstützen, indem er eindeutig und offen kommuniziert und alle Teilnehmenden ausreichend und gleichmässig zu Wort kommen lässt. Er muss auftretende (offene und verdeckte) Konflikte sofort ansprechen und eine einvernehmliche Lösung anstreben. Diese anspruchsvolle Aufgabe kann ein neutraler Moderator einfacher erfüllen als der Projektleiter. Denn dieser kann u. U. persönlich selbst zu stark im behandelten Thema stecken und vertritt meistens eine festgelegte Meinung dazu. Folglich ist er parteiisch.



Entscheidung

In innovativen und fortschrittlichen Projekten ist es keine Schwäche, als Projektleiter einen Coach oder Moderator zur Unterstützung zu holen. Ganz im Gegenteil, die eigenen Grenzen zu erkennen und zu berücksichtigen ist klar ein Zeichen von Stärke und Professionalität. Bei der Realisierung von Projekten haben wir es hier mit einem sehr allgemeinen Problem zu tun. Erfahrende Projektleiter kennen aus Erfahrung ihre Grenzen und wollen Fehler nicht wiederholen. Fordern sie aber bei den Vorgesetzten Unterstützung in der Form eines Projekt-Coachings oder der Projektmoderation stossen sie oft auf Ablehnung, erst recht wenn die Unterstützung was kostet. 

Da die Entscheidungskompetenzen meist nicht in ihrer Aufgabe und Verantwortung entsprechen, sind sie auf den guten Willen der höheren Entscheidungsebene angewiesen.

Argumente der Projektleitung gegenüber den Vorgesetzten

Falls Sie in die Situation einer Rechtfertigung eines Kick-off Meetings geraten sollten, sind an dieser Stelle einige Argumente aufgeführt:

  • Das Kick-off ist der offizielle Startschuss für das Projekt. Alle Projektbeteiligten sollen gleichzeitig und zielgerichtet starten können. Voraussetzung dafür ist aber, dass sie die Projektziele und ihre jeweiligen Aufgaben kennen. Zugleich müssen sie wissen, wo die Fallen liegen. Ein Coach oder Moderator unterstützt sie dabei, ihre unternehmerische Betriebsblindheit zu überbrücken und diese Fallen zu identifizieren. Er bringt neue Aspekte und vor allem eine weitere Sichtweise in das Projekt ein.
  • Ein Beispiel: der Projektleiter sagt, dass er die Aufgabe E noch fertig machen muss. Darauf fragt der Moderator einfach nur: „Warum?“. Erst jetzt erkennt der Projektleiter: Augabe E gehört gar nicht in seinen Zuständigkeitsbereich.
  • Das Projektteam befindet sich am Start des Projekts noch in der Orientierungsphase (Forming). Es braucht Zeit und die Gelegenheit sich zu formieren. Ein Moderator ist neutral und nicht vorbelastet für die Teambildung. Von ihm gehen daher wichtige Impulse vor diesen Teamprozess aus. Der Moderator hilft jedem Projektbeteiligten, seine Rolle im Team zu finden. Die stilleren und ruhigeren Projektmitarbeitenden müssen zu Beiträgen ermuntert werden, die Vielredner „soft“ gezügelt werden. Es kann an dieser Stelle Sinn machen, die fachliche Kompetenz einzelner Projektmitarbeitender hervorzuheben, um zu verhindern, dass sie übergangen werden. Der Projektleiter kann mit der inhaltlichen Bearbeitung des Projektauftrags so stark beschäftigt sein, dass er mögliche Signale seiner Mitarbeitenden „zwischen den Zeilen“ verpasst, bspw. Hinweise auf verdeckte Konflikte. Der Moderator sollte diese Signale erkennen und aufzeigen.
  • Der Projektleiter hat in der Regel einen sehr grossen Informationsvorsprung. Viele dieser Informationen muss er im Kick-off an seine Projektmitarbeitenden weiterreichen. Die Gefahr, dass er zum Hauptdarsteller wird ist folglich gross. In im Zügel zu halten und zu leiten ist Aufgabe des Moderators.
  • Die Rolle des Projektleiters ist die eines Ersten unter Ranggleichen. Nimmt der Projektleiter während des Kick-ofs gleichzeitig die Moderatorenrolle ein, kann die Gefahr auftreten, dass eine hohe Dominanz auftritt. Ein Moderator steht meist am Flipchart oder weiteren Medienmittel und legt fest, was thematisiert und was protokolliert wird. Es wäre folglich besser, wenn der Projektleiter mit seine Projektbeteiligten am Tisch sässe und aus dieser Position heraus mit diskutieren würde.
  • Ein Kick-off Meeting weist einen klar strukturierten Ablauf auf, der zwingend eingehalten werden muss. Dazu ist es erforderlich, die Diskussionsteilnehmenden immer wieder auf die Grundlage des Themas zurückzuholen. Der Projektleiter schafft das meist nicht. Er ist viel zu stark im Thema involviert und driftet schnell in das Detail hinunter. Deshalb sollte ein Moderator die Prozessverantwortung tragen.
  • Das moderierte oder „ge-coachte“ Kick-off Meeting wird betriebswirtschaftlich vom Projektbudget selbst getragen. Die Zusatzkosten der Moderation sind ein Vielfaches geringer als die Kosten, die durch ein ineffizientes, oder fehlendes Kick-off verursacht werden. Vielfach arbeiten Unternehmen nach dem Motto „Wir haben immer die finanziellen Mittel“ ein Projekt zweimal durchzuführen. Aber, um etwas auf Anhieb richtig zu machen, haben wir nie Mittel.

Wichtig für Sie als Projektleiter:

Führen Sie das Kick-off Meeting auch dann durch, wenn Sie keinen Coach oder Moderator zur Stelle haben. Für Sie heisst es dann, „Ziehen Sie einen warmen Mantel an“ und machen Sie das beste daraus.



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